El análisis del coste-volumen-beneficio, por ser los costes fijos (no financieros y financieros) los más representativos de la industria hotelera, el volumen de ventas y los beneficios económicos. Tenemos que destacar que los costes fijos son los que no dependen del volumen de producción denominados también coses de estructura, tienen un elevado peso en el sector hotelero, en la empresa estos costes tienen los efectos de una palanca por la relación que existen entre las variaciones de ventas y sus efectos sobre el beneficio operativo o económico.
La contabilidad de gestión y la planificación estratégica factores claves del éxito empresarial en el sector hotelero
Dentro de la contabilidad de gestión tenemos que destacar, la contabilidad financiera, la contabilidad de costes y la contabilidad previsional.
La contabilidad financiera (externa) tiene por objeto la preparación de los estados contables que informan respecto a los resultados alcanzados en un periodo de tiempo o cuenta de pérdidas y ganancias, así como respecto a la situación económica y financiera del patrimonio empresarial en una fecha determinada o balance de situación. Esto permitirá, además la comparación de la información con empresas del mismo sector para la toma de decisiones empresariales. El análisis de resultados tanto en comparación con el presupuesto, como con otros periodos nos dará información sobre la gestión realizada por la empresa y las desviaciones producidas con los resultados esperados o programados en base a la estrategia, para tomar medidas correctoras según el análisis de estas desviaciones que se llevará a cabo mediante la contabilidad de costes.
SAP R/3 permite sacar informes financieros por sociedad, por varias sociedades consolidando balances y cuentas de explotación, por divisiones o (hoteles) de las sociedad, consolidar divisiones, por ejemplo el hotel de Canarias con el Hotel de Barcelona.
La contabilidad de costes (interna). Su objetivo principal es la elaboración de información apta para la toma de decisiones empresariales concernientes a la explotación de la empresa tales como dejar de vender un producto si este no es rentable o lanzar nuevos productos o servicios, todo ello pasa por el cálculo de los costes de los productos en el sector hotelero el cálculo de los cotes unitario fijos y variables por unidad de venta (habitación) es preciso para fijar precios de ventas estudiar los márgenes de beneficios, en la actualidad esta rama de la contabilidad se encuentra enlazada con la previsional o de futuro, lo cual permite el cálculo de costes presupuestados o estándares y su posterior análisis de sus posibles desviaciones entre los presupuestado y realizado. Estos costes quedan supeditados a los órganos de decisión de la propia empresa. En las empresas hoteleras se realiza un sistema de costes directos e indirectos basados en el análisis de los departamentos operativos del hotel o centros de beneficios.
La imputación de costes entre los diferentes departamentos operativos o centros de beneficios según los responsables de departamento y sobre cada unidad operativa del hotel, los ingresos y costes directos, en los ingresos el paquete turístico donde se pude imputar un porcentaje fijo a restauración y un importe complementario al departamento de habitaciones la variación del paquete turístico, la imputación de costes como los de personal tener en cuenta la horas realizadas en cada departamento y los salarios estándar aplicados. Respecto a los costes indirectos se pueden repartir entre los centros de beneficios mediante valores estadísticos, porcentajes o valores fijos.
Riesgo económico en el sector hotelero
Cuando la estructura de la empresa es grande y por tanto existen grandes inmovilizaciones que permiten producir y vender a costes variables unitarios reducidos, pero que tienen grandes costes fijos, se dice que tienen mucho apalancamiento pueden pasar de tener grandes beneficios durante algunos periodos a tener cuantiosas pérdidas en otros períodos, son empresas sometidas a un elevado riesgo económico o riesgo operativo u comercial que se deriva de la actividad económica de la empresa.
Los márgenes unitarios son la diferencia entre el precio de venta y el coste medio variable, si determinaos el umbral de rentabilidad en base a las cargas de estructura del hotel dividida entre el margen unitario. Esto nos informará de la facturación que el hotel tiene que realiza para cubrir costes, si no alcanza el volumen de facturación tendrá pérdidas, respecto al punto muerto de cobros y pagos representa las ventas necesarias para que los cobros realizados sean suficientes para efectuar los pagos que requiere la explotación. Por lo que según nuestros costes podemos predecir la facturación necesaria para llegar a obtener beneficios esto nos permite fijar objetivo por departamentos operativos del hotel. Los sistemas de costes son muy importantes en la estrategia del sector hotelero.
Análisis de las desviaciones en el sector hotelero
Los costes directos tenemos que destacar (materias primas y costes de personal) se producirán una desviaciones técnicas por volumen de compras o de horas realizadas de personal o unas desviaciones económicas por precios de compras o por sueldos del personal. Las variaciones en cantidad de tiempo en los procesos se pude corregir con establecimiento de procedimientos estándar para la realización de las tareas asignadas en los departamentos del hotel. Las desviaciones pueden ser mixtas de precios y volúmenes al mismo tiempo si analizamos la desviación global del departamento sería la siguiente precio real por cantidad real menos precio estándar (presupuestado) por cantidad estándar (presupuestada). Esta desviación si es positiva nos indica la ineficiencia en los procedimientos o la variación en precios si analizamos por separado sus componentes.
El análisis de entre los costes previstos y los reales, cuando hablamos de costes hablamos de centros de costes y de beneficios, los costes indirectos tienen que ser imputados a los centros beneficios tanto la parte variable como la fija en estos costes la unidad de obra será la cantidad de horas ya sean de mano de obra o de maquinaria, el desglose de estos costes será los mismos que para la materia prima y otros costes directos, cantidades y precios se adaptan a la producción real del hotel (presupuesto flexible). En este análisis dividimos los costes de la unidad de obra en fijos y variables.
Mientras que los costes indirectos variables la desviación total es la diferencia entre los costes previstos de ocupación para los niveles de ocupación real, con los costes reales. Para hallar la cantidad prevista del coste de limpieza en el departamento de habitaciones (mano de obra y maquinaria de hostelería) se multiplica el consumo previsto por habitación por el número de unidades reales que se han producido es decir la ocupación del periodo.
Estamos utilizando un presupuesto flexible basado en el nivel de actividad, tendríamos una desviación en presupuesto o económica y otra en eficiencia o en volumen (también denominada en rendimiento o en consumo técnico) se obtiene entre por la diferencia entre la ocupación real y la prevista, valorada al coste variable unitario estándar, esta desviación indica la ineficiencia o eficiencia en el consumo (horas de mano de obra y de maquinaria hotelería en relación con la previsión). En cambio la desviación en presupuesto, mide la diferencia en relación con el precio o coste variable de la unidad de obra es decir de las habitaciones, la diferencia entre el coste unitario real y el coste unitario estándar multiplicado por las unidades de obra reales aplicadas a cada unidad de output y esto a su vez por la producción. La costes indirectos variables dependen de la eficiencia en el consumo (logística interna del hotel) y de los precios o coste variable de la unidad de obra (alianzas con proveedores de servicios).
En los costes indirectos fijos hay que distinguir la desviación que se produce debido a la ocupación (la parte relativa al uso de la capacidad) depende de la subactividad o superactividad (overbooking) y la parte que corresponde a la eficiencia con la que se trabaja (real-estándar) en el consumo de habitaciones (horas empleadas de maquinaria de hostelería, horas de mano de obra de mantenimiento de las instalaciones, tecnologías empleadas) y la parte que depende de la variaciones del presupuesto o económica, dado que no hay variación debido a que estos costes fijos no varían con la actividad no es necesario flexibilizar el presupuesto de acuerdo con la producción real. La desviación se halla a partir de la diferencia entre los costes fijos previstos para un nivel de ocupación real y los costes fijos reales, en este caso la desviación hallada se podrá descomponer en la parte relativa al uso de la capacidad, la parte correspondiente a la eficiencia con la que se ha trabajado y la parte que depende del presupuesto de costes fijos.
En conclusión la desviación negativa en el uso de la capacidad produce unos costes subactividad ya que los costes fijos o de estructura del hotel son repartidos entre menos unidades productivas (habitaciones) y estamos utilizando economías de escala, de lo que se deduce que la variable clave es la ocupación.
Las desviaciones en ventas se producen por el volumen de ventas o por los precios, el cálculo de los márgenes se basa en un buen conocimiento de los costes estándar por productos, artículos ofrecidos por el hotel y la fijación de precios de las habitaciones tienen primeramente que cubrir los costes variables producidos por la ocupación y distribuir los costes fijos durante todo el año, según un presupuesto flexible basado en la ocupación estimada, en conclusión en hoteles estacionales los precios deben variar según la ocupación prevista incrementándose en temporada alta y bajando en temporada baja, permitiendo así crear menos costes de suabtividad posibles.
Estudio de los costes por departamento o centros de beneficios (desglose de los costes por tipos de costes directos e indirectos)
Consumo de materias primas (existencias iníciales mas compras menos existencias finales) los consumos de materias primas son fácilmente controlables mediante la fichas de almacén valoradas a precio medio ponderado que son recomendables para el economato del hotel, los programas de gestión integrados como SAP en el área de logística permiten llevar un control de artículos y familias en el inventario regularizarlo automáticamente cuando se realizan las ventas y manualmente mediante inventarios físicos por si se producen roturas y mermas, por lo que es recomendable para la contabilización de los consumos tanto la ficha de almacén para posteriormente comparar la información con el inventario físico y con SAP, la valoración de las existencia se pueden llevar a cabo mediante FIFO o PMP (precio medio ponderado) no es lo mismo realizar un inventario mensual valorado a precio medio ponderado que realizar un ficha diaria de almacén donde vamos utilizando el precio medio ponderado día a día la valoración de la existencias finales varía según utilicemos un método u otro, será mayor la valoración a coste medio ponderado continuo por lo que se recomienda llevar la ficha de almacén ya que esto puede afectar al resultado de explotación del hotel.
Costes de mano de obra directa (personal directamente relacionado con la explotación) planing de horas del personal del hotel y su adecuación a los niveles de actividad. Vacaciones estratégicamente repartidas, horarios de media jornada, en temporada baja.
Costes indirectos variables (costes de energía, limpieza, subcontrataciones seguridad, servicios de extras, lavandería). Planificación de las horas de servicios subcontratados y tarifas que pueden ser fijas o variables según la ocupación, eficiencia en el consumo del hotel.
Costes indirectos fijos (alquiler, seguros, costes financieros, mantenimiento, amortizaciones, canon) estudios de los costes de subactividad, para el hotel, es preferible bajar márgenes de ventas que tener unos costes de subactividad demasiado altos.
Costes de producción (suma de todos los costes producidos en el periodo)
Unidades producidas (total de habitaciones producidas en el periodo)
Costes de producción unitarios (Costes por habitación/día ocupada en el periodo)
Costes de subactividad (Costes producidos por no llegar a la capacidad máxima de ocupación o producción se producen por no poder repartir los costes indirectos fijos entre el total de capacidad de producción del hotel y se llevan al resultado del ejercicio como gasto del periodo).
El controlling empresarial
Los sistemas de costes implantados en las empresas por sociedades y divisiones (una división representa a un hotel) estas a su vez por grupos de costes (tratamiento colectivo de los costes) y centros de costes relacionados con los centros de beneficios, por lo que la estructura ideal será sociedad en el país de origen y divisiones según los hoteles en cada país por ejemplo para la sociedad S100 tiene dos hoteles en España que sería las divisiones D101 Barcelona y D102 Canarias. Mediante la contabilidad financiera tenemos los resultados de la sociedad y con la contabilidad de costes tenemos los resultados por hotel o división, que podemos descomponer por centros de costes y centros de beneficios asociados a sus responsables.
Esto permite reducir costes de operaciones entre empresas del grupo, operaciones vinculadas a nivel fiscal y costes administrativos, costes financieros, centralización de compras y de pagos entre los hoteles de la misma sociedad, cuentas de explotación divididas por divisiones o áreas, por centros de costes y por centros de beneficios dentro de las divisiones, permitiendo satisfacer unas necesidades informativas para la tomas de decisiones empresariales como la comparación con el ejercicio anterior, con periodos trimestrales del mismo ejercicio, con uno o varios planes operativos, obteniendo las desviaciones en cantidades absolutas y en porcentajes para su posterior análisis, a nivel de centro de costes y de beneficio donde se asignan responsables.
Comparación de datos entre hoteles del mismo grupo para ver las desviaciones que se producen entre los mismos centros de costes y de beneficios de diferentes hoteles.
Dentro de la cuenta de explotación analítica podremos dividir la misma por sociedad (financiera), división (hotel), centros de beneficios (departamentos) por periodos mensuales, trimestrales, anuales. Permitiendo realizar comparaciones real actual con la planificación realizada, cálculo de las desviación absoluta y en porcentaje.
Desde la misma cuenta de explotación analítica podemos acceder a un amplio listado de informes para los centros de beneficios (partidas individuales del plan centros de beneficios CeBe , partidas individuales reales CeBe, Grupo CeBe real en dos periodos, comparación trimestral real/real, plan/plan enfocados a la gestión , comparación plan/real enfocados a la presupuestación , comparación 2 versiones del plan con el real por ejemplo un presupuesto flexible plan 1 y un presupuestos rígido plan 2. Si deseamos establecer un umbral de rentabilidad para el informe nos permite seleccionar esta condición y así obtener un informe de los centros de beneficios que superan el umbral de rentabilidad.
Las imputaciones de costes indirectos se pueden realizar con valores estadísticos por ejemplo para el alquiler metros cuadrados utilizados por el centro de beneficio, utilizando ratios del los sistemas de información logísticos por ejemplo el coste de agua del hotel, por habitaciones ocupadas, por número de cubiertos servidos. Se pueden asignar actividades de mantenimiento (limpieza, reparaciones) y planificarlas para los centros de costes, obtener las desviaciones entres la horas planificadas y las realizadas, otros de los beneficios de los sistemas de controlling empresarial son el cálculo de los costes de los productos.
Product costing, cálculo de una lista de materiales (En la actividad hotelera menús, composición de platos) los cálculos del coste se realiza a precio medio variable o precio medio ponderado para las existencias que tengan una naturaleza similar, se pude obtener listados de las unidades y componentes de la composición de los platos y menús. Permite la comparación de del cálculo del costes del mismo producto en dos hoteles diferentes por ejemplo Barcelona y Canarias, fijar precios de ventas según los costes en cada división o hotel.
Otra ventaja de los sistemas de controlling empresarial son los llamados repartos y subrepartos de costes de un centro de coste emisor a varios centros de costes receptores por medios de ratios estadísticos, porcentajes, importes fijos. También se pueden planificar los costes estándares o presupuestados mediante el volumen de actividad desarrollada por la empresa, mediante importes fijos durante todo el año, mediante porcentajes, manualmente, para el cálculo de las desviaciones con la realidad. Tanto la planificación como los informes se pueden realizar por centros de costes como por centros de beneficios, por divisiones u hoteles del grupo, varias divisiones pueden pertenecer a la misma sociedad financiera o a diferentes sociedades financieras del grupo.
La contabilidad previsional. Desde hace ya bastante tiempo, la propia necesidad de tomar decisiones económicas importantes, han supuesto que la información contable se utilice para la elaboración de información de futuro, partiendo de unos objetivos a alcanzar y estableciendo así su incidencia en los diferentes centros organizativos de la entidad para dotarlos de los recursos necesarios para la consecución de objetivos. Estas técnicas se comenzaron a utiliza fundamentalmente, en el ámbito de la contabilidad de costes, pero han resultado finalmente práctica habitual del resto de ramas de la contabilidad, convirtiendo toda la información contable previsional en norma a cumplir en forma de presupuesto, que traducen cuantitativamente y monetariamente lo objetivos globales de la empresa, programando recursos económicos necesarios para que estos puedan ser alcanzados.
En una empresa del sector hotelero donde no se lleva a cabo la contabilidad de gestión, está presumiblemente abocada al fracaso ya que todas la ramas de la contabilidad están enfocadas a la toma de decisiones empresariales, el entorno cambiante y globalizado que caracteriza a la sociedad actual supone que se precise de un alta especialización de los gestores de la empresa, de modo que la innovaciones tecnológicas han incidido en la información para su utilización en la empresa para una puntual y constante toma de decisiones económicas.
Planificación estratégica. Algunos de los grupos empresariales solamente toman sus decisiones basados en la operativa, es decir en base a su contabilidad de costes otros ni siquiera se plantean tener una contabilidad de costes, el éxito de los grandes grupos empresariales reside en su estrategia son líderes en el producto (estrategia de las inversiones), son líderes en la excelencia operativa (estrategia de la productividad), son líderes en el crecimiento de sus ventas (estrategia de intimidad con la clientela, fidelización de clientes) esto es debido a que tienen una visión operativa y estratégica. Las decisiones son centradas en la estrategia seleccionada y en la operativa del grupo.
- Plan estratégico a largo plazo suele ser a tres años tenemos que seleccionar nuestra estrategia y mantener el resto de estrategias a niveles aceptables. Dentro de las estrategias podemos seleccionar (estrategia del crecimiento, estrategia de las inversiones, estrategia de la productividad). Estas estrategias están relacionadas con ser líderes en la fidelización y retención de clientes, lideres en el producto que ofrecemos, Lideres en el precio/calidad que sería excelencia operativa. Esto significaría realizar un plan financiero, plan de la clientela, plan de los productos que ofrecemos a largo plazo, el control de estos planes a largo plazo tiene que ser trimestral.
- Programación (táctica) a medio plazo en esta fase estudiamos los recursos que disponemos para llevar cabo nuestros planes, centros de trabajo (áreas o divisiones), Líneas de productos, artículos. Posteriormente pasaríamos a estudiar objetivos por departamento, Acciones a llevar a cabo, responsables, plazos, KPI de gestión del departamento. En esta fase estaríamos hablando Programa financiero, Programa de la clientela, Programa de los productos, el control de estos programas debería ser mensual.
El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeño en tiempo real se conoce como monitorización de actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir como los beneficios de desarrollos líderes, compromiso de empleados, servicio o satisfacción. Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización a través de estos y realizando una comparación con los objetivos marcados por la empresa se pueden obtener una serie de desviaciones que mediante su análisis y contrastación, se convierten en un eslabón muy importante en la toma de decisiones empresariales.
Variables de control ---- indicadores claves ---- Resultado---- objetivo --- Desviaciones
Indicadores clave principales en el sector hotelero
- Indicadores del mercado (crecimiento del mercado, porcentaje de ocupación hoteles de la zona, movimientos turísticos en la zona).
- Indicadores derivados de la explotación hotelera (por departamento).
- Indicadores económicos y financieros
- Indicadores no económicos (De reservas, de personal, de clientes)
No existe un solo cuadro de mando sino que una misma organización puede haber uno por cada responsable, la coordinación de los distintos niveles de responsabilidad precisa de la existencia de de un sistema de información de naturaleza jerárquica que se concreta en lo que vamos a denominar pirámide de cuadros de mando. Direcciones funcionales (realización de informes y gráficos, datos estadísticos de explotación indicadores de gestión KPIs, datos económicos y financieros). Ejemplo de estas son las Direcciones de Compras, Comercial o Ventas, Financieras, Producción, Recursos Humanos. Para todas estas direcciones funcionales hay unos factores claves y unos indicadores de gestión igual que para los departamentos, conectados a la estrategia de la empresa a través de los planes operativos de los departamentos.
- Planes operativos a corto plazo Presupuesto por responsabilidad por departamento, esto nos lleva al control presupuestario que nos relaciona la planificación y programación de las operaciones, todo esto desemboca en las cuentas anuales previsionales que son el resultado de la unificación de todos los presupuestos operativos.
