Asesoramiento sector hotelero (The Lodging Industry)
Para el sector turístico la competitividad se define como la capacidad de las empresas turísticas de atraer visitantes extranjeros o nacionales de tal forma que en el destino realizen un gasto que sirvan para compensar los costes de desarrollo de esta actividad así como para remunerar los capitales invertidos por encima de su coste de oportunidad. La globalización de la economía y el indice de especialización turística tienen mucho que ver en el exito de la industria hotelera española, para definir que paises pertenecen a este índice con un mayor tipo de especilización en el sector. Podemos decir que este índice se define como el promedio entre el nivel de ingresos de divisas por turísmo internacional y el producto bruto interno del país, por lo que nuestro país esta en una zona con baja especialización turística en innovación y desarrollo para la captación del mercado internacional, por lo que es preciso un estructura tanto del gobierno como de las empresas turísticas españolas que ayuden al crecimiento del sector y su especilización en los diferentes mercados internacionales ya que la industria hotelera en España puede ser determinante en algunas comunidades autonómicas como Canairas y Baleares.
Una de las consecuencias más importantes es la creación de empleo debido a la industria del turísmo y mejora de la infraesctructuras aeropuestos, carreteras se necesitan más vías para el flujo de turistas, al analizar las caracteristicas del sector turísticos se observa que cuenta con un gran potencial para generar un gran impacto sobre el desarrollo de un país que en la actualidad pasa por una crisis situada en la industria del la construcción que no fue la vía adecuda para el desarrollo del país. Pudiendose haberse invertido en la industria hotelera como en otros sectores de la industria española.
De este modo el turísmo constituye un canal propicio a través del cual se puede modificar parámetros estructurales de una economía tales como la pobreza y la desigualdad mejorando así la calidad de vida de la población involucrada, los paises como mejor especialización turística presentan mejores niveles de desarrollo socioeconómico en contraposición con los que no la presentan, es pensar en el sector como una industria estratégica pues la invesión sobre la misma genera inversión inducida tanto en la industria que abarca (transporte, alojamiento) sobre en las que aquella genera un impacto, para el desarrollo turístico es fundamental las políticas que lleva el estado para favorecer un modelo de desarrollo turístico esto permitirá un crecimiento de la economía Española.
A nivel empresarial, al hotel se le puede considerar una empresa tradicional, se utiliza a menudo el término "industria hotelera" para definir al colectivo, su gestión se basa en el control de costes de producción y en la correcta organización de los recursos (habitaciones) disponibles, así como en una adecuada gestión de las tarifas, muchas veces basadas en cambios de temporada (alta, media y baja) y en la negociación para el alojamiento de grupos de gente en oposición al alojamiento individual.
En los últimos años están apareciendo nuevas formas de gestionar hoteles basadas en técnicas conocidas en otros ámbitos como el condominio o el time sharing, pero no es, todavía, un sistema generalizado hoy en día podemos llegar a implantar sistemas de estrateguias como el Balanced Scorecard para mejorar los resultados financieros de las organizaciones hoteleras.
Multipropiedad hotelera (Time-Sharing) En este tipo de propiedad no hay transferencia de la propiedad del inmueble sino que solamente se ofrece un derecho del uso y aprovechamiento por turnos.
Todo esto viene especificado en la ley 42/1998 sobre derechos de aprovechamientos por turnos de inmuebles de uso turístico, regulada la denominada multipropiedad o time-scharing. Establece dos modalidades de explotación de este tipo de contratos, mediante un derecho real limitado, o mediante un contrato de arrendamiento con determinados requisitos (arrendamientos de bienes inmuebles vacacionales por temporada).
Los grupos de empresas en el sector hotelero
Los sistemas de información serán más sofisticados a medida que aumentan el tamaño de la empresa, se amplía la disposición geográfica se opera en mercamos más competitivos y existe una cultura orientada al largo plazo y a la calidad.
Frecuentemente la estructura en los grupos en las cadenas hoteleras está formados por una sociedad dominante y unas sociedades dependientes operativas, suele ser la sociedad dominante en donde se acumula el patrimonio del grupo y las operativas donde se realiza la explotación.
Cuando el grupo se origina internamente mediante la reorganización de una sociedad en filiales (segregación de activos) o por medio de una paulatina constitución de nuevas sociedades para diversificar el crecimiento de la empresa y encausar la explotación de nuevas oportunidades de negocios. El grupo es cuestión de organización empresarial y no te tamaño, los grupos se forman a menudo para la diversificación de riesgos (el concurso de una entidad no contagia a la demás), nivel de actividad e implantación territorial.
En el plano patrimonial la autonomía de cada sociedad queda expuesta al riesgo permanente de resultar desbaratada por la políticas de transferencias que tienen lugar en le mercado interno que surge en el grupo. Transferencia de activos, Transferencias de capitales, Transferencia de actividad, Transferencia de personal, Transferencias de pérdidas y ganancias. Es sabido que todo esto esta relacionado con la conveniencia estratégica del grupo que por lo general coincide con la sociedad dominante.
Son especialmente relevantes los conceptos de grupos de sociedades a los que se refiere el régimen fiscal de consolidación y el de operaciones vinculadas. Análisis financiero de los precios de transferencias (transfer pricing) optimización fiscal de los precios de transferencia, valoración del impacto de los precios fiajados en los beneficios y en el casch flow del grupo.
La consolidación fiscal presenta ventajas adicionales, permite la no retención sobre dividendos distribuidos entre sociedades del grupo, elimina los riesgos fiscales que se derivan de la utilización de precios distintos de los mercados es decir precios de transferencias normativa sobre operaciones vinculadas, posibilita la compensación de los beneficios de unas sociedades con las pérdidas de otras y los límites de deducciones y bonificaciones se calculan sobre la cuota consolidada del impuesto sobre sociedades.
Regimen fiscal del grupo en el IGIC; Se crea el Régimen especial del grupo de entidades para el IGIC simplifica notablemente la operativa en el grupo de entidades principales ventajas
- Elimina el coste financiero de de la existencia de saldos de Igic a favor y otros en contra, en las distintas entidades que forman el grupo, a tal efecto se establece un sistema de compensación de dichos saldos.
- Eliminar los costes derivados de gravar el Igic de las operaciones intragrupo, cuando el destinatario es una entidad sujeta a la regla de prorrata, a tal efecto se crea una nueva regla de determinación de la base imponible.(las operaciones intragrupo que se rijan por le régimen especial constituiran un sector diferenciado de la actividad).
La entidad dominante cumplira con las siguiente funciones
1.- Comunicacion AEAT Información Censal
2.- Declaraciones liquidaciones
3.- Sistemas de información Analítica.
La entidad dominante deberá disponer de un sistema de información análitica basado en criterios razonablee de imputación de bienes y servicios utilizados en las operciones intragrupo.
La liquidación del impuesto es mesual y se puede solicitar la devolución menusual mejorando la tesorería del grupo.
Regimen fiscal del grupo en el IGIC; Se crea el Régimen especial del grupo de entidades para el IGIC simplifica notablemente la operativa en el grupo de entidades principales ventajas
- Elimina el coste financiero de de la existencia de saldos de Igic a favor y otros en contra, en las distintas entidades que forman el grupo, a tal efecto se establece un sistema de compensación de dichos saldos.
- Eliminar los costes derivados de gravar el Igic de las operaciones intragrupo, cuando el destinatario es una entidad sujeta a la regla de prorrata, a tal efecto se crea una nueva regla de determinación de la base imponible.(las operaciones intragrupo que se rijan por le régimen especial constituiran un sector diferenciado de la actividad).
La entidad dominante cumplira con las siguiente funciones
1.- Comunicacion AEAT Información Censal
2.- Declaraciones liquidaciones
3.- Sistemas de información Analítica.
La entidad dominante deberá disponer de un sistema de información análitica basado en criterios razonablee de imputación de bienes y servicios utilizados en las operciones intragrupo.
La liquidación del impuesto es mesual y se puede solicitar la devolución menusual mejorando la tesorería del grupo.
Estructura financiera del grupo se centralizan las funciones financieras, establecimiento de un sistema de Casch pooling (barridos de cuentas) agrupacion de cuentas. A efectos de liquidación de saldos los intereses se pueden liquidar en la cuenta centralizada, gestionar en posoción conjunta reporta una reducción considerable de gastos financieros por compensación de saldos del grupo empresarial hotelero. En el ambito fiscal las cuentas residentes en euros o divisas; intereses de cuentas bancarias sujetas a una retención en origen e intereses de préstamos entre empresas de grupo residentes excepción de retención fiscal si existe consolidación fiscal, En España no existen retenciones de prestamos intercompañia.
Mejoras producidas en la tesoreria del grupo hotelero
-Reducción de gastos financieros
-Complementariedad de la banca electrónica aporta capacidad operativa e información on-line todas la cuentas suscriptas.
- Tratamiento de condiciones de grupo para todas las empresas integradas en el Cash Pool
- Unico interlocutor para todo el grupo
Mejoras producidas en la tesoreria del grupo hotelero
-Reducción de gastos financieros
-Complementariedad de la banca electrónica aporta capacidad operativa e información on-line todas la cuentas suscriptas.
- Tratamiento de condiciones de grupo para todas las empresas integradas en el Cash Pool
- Unico interlocutor para todo el grupo
Las finanzas en los grupos hoteleros parte de una adecuada estructura del capital con una política de financiación se establece como la empresa se financia a largo plazo y de forma sostenible es decir la cuantía y modalidad de deuda y recursos propios que financia las inversiones permanentes de la empresa. Estos activos netos son los que utilizados por los gestores de la empresa para generar los flujos de caja, baja una perspectiva de creación de valor económico. La estructura del capital deseable de una empresa es aquella combinación de deuda y recursos propios que minimice el coste medio ponderado del capital.
Por lo que si utilizamos tanto los fondos propios como la financiación ajena para la renovación de la planta hotelera estaremos minimizando el coste del capital y diversificando los riesgos con las entidades bancarias y nuestros accionistas, también estamos ofreciendo unas expectativas a medio y largo plazo que suelen concretarse en índice de crecimiento sostenible tanto en volumen como en crecimiento.
La estrategia en el sector hotelero puede entenderse como una cartera de proyectos con diferentes horizontes temporales en unos prevalecen los resultados a corto plazo, mientras que en otros deben ser analizados como creadores de oportunidades futuras en estos últimos la inversión suele ser mayor como la renovación de la planta hotelera y la estructura del grupo empresarial tiene que ser optimizada para rentabilizar la inversión y minimizar los costes del capital.
Hay que recordar que los recursos financieros básicos (que también se denominan capitales permanentes están formados por los recursos propios y los recursos ajenos a largo plazo, dentro del grupo hotelero cuando mayor sea el volumen de activos fijos (inmovilizado) mayor deberán ser sus recursos financieros básicos (financiación básica)
Para logra un equilibro financiero dentro del grupo empresarial es necesario las inversiones en activos circulantes con capacidad de convertirse en dinero a corto plazo a través del proceso productivo esto definirá la liquidez del grupo empresarial (el casch flow del grupo).
Las alternativas que tiene el grupo empresarial son reducir o aumentar las inversiones en activos circulantes según la estacionalidad de la producción o reestructurar la deuda financiera pasando de la deuda a corto plazo a la financiación con recursos propios, logicamente si combinamos las dos opciones de financiación y tenemos una previsión de la inversión en activo circulante podemos ahorrar tanto costes financieros como evitar la falta de liquidez en determinados momentos de la producción.
Hay que tener en cuenta que las inversiones en activo circulante tanto un cierto volumen de existencias (Un stock mínimo de existencias), así como cierto saldo mínimo de tesorería las podemos considerarlas como inversiones de carácter fijo financiadas con pasivos financieros a largo plazo lo que se conoce como fondo de maniobra.
Entiendo que todos los directivos empresariales sea cual sea su responsabilidad funcional deben prestar una atención especial a la mejora de dicho fondo de maniobra, pues la optimización de este fondo reduciendo todos los plazos de entradas y ampliando toda las salidas de tesorería a corto plazo posibilitara que el posicionamiento económico-financiero del grupo se mantenga en niveles de estabilidad.
La concesión de créditos comerciales a los clientes en el caso de tour operadores y agencias de viajes supone un costes financiero equivalente a la inversión que hay que realizar también hay que soportar el riesgo comercial de impago (aumento de los costes financieros por atrasos e incumplimiento), para este tipo de operaciones hay que evaluar los clientes por líneas de riesgo (Estudios jurídicos-económicos de los clientes y su capacidad de pago). Dicho de otra manera la concesión de créditos influye tanto en el precio de venta final al cliente como en el propio margen comercial esto tendrá un impacto global sobre la cifra de beneficios del grupo. De ahí que debe intentarse siempre conseguir un adecuado equilibrio comercial-financiero.
Por lo que el grupo hotelero tiene que disponer de un centro de logística común para controlar los stock mínimos (reducir los costes de permanencia), reducir los costes de pedidos según el volumen de compras, evitar pérdidas de ventas, ganar descuentos por cantidad de compras.
Una gestión centralizada de tesorería para establecer los saldos mínimos con los que trabaja el grupo esto dependerá de las formas de pagos y cobros establecidos, las cifras de inventario y el crédito concedido a lo clientes, por lo que podemos optimizar la financiación básica que cubre los activos fijos del grupo y las inversiones de circulante que tienen carácter de fija. Partiendo de esto podemos controlar en todo momento los déficit de tesorería que podemos corregir actuando sobre los cobros de clientes (deficiencia en el sistema de cobro) o los excesos de existencias (exceso de producción sobre las ventas) y los excedentes de tesorería colocando estos en inversiones de alta liquidez que nos generen intereses que contrarresten los costes financieros de la deuda negociada a corto plazo.
Otro de los puntos a tener en cuenta es una central de reservas y de gestión de riesgo comercial conjunta para el grupo empresarial ya que así se eliminan muchos costes de carácter operativo y se pueden establecer márgenes comerciales a nivel del grupo (precios medios de ventas – costes de ventas) permitiendo esto la ocupación a precios competitivos en cada uno de los establecimientos hoteleros y con unos márgenes de beneficios.
Por otro lado a corto plazo la relación equilibrada entre ventas-beneficio-activos también deberá conseguirse que exista un equilibrio entre la política de crecimiento y la capacidad de tesorería del grupo, si destinamos parte de los beneficios al crecimiento del capital circulante podemos logra una eficiencia operativa (por menores plazos de cobros, menos días de stock) el porcentaje de necesidades operativas de fondos sobre ventas será menor y entonces el crecimiento será sostenible, la financiación del capital circulante tiene que diversificarse entre beneficios propios que la empresa consiga en su gestión y deudas bancarias a corto plazo.
El ciclo Volumen de ventas, Beneficios, Tesorería, Activos es el más adecuado para la financiación del grupo ya que muchas empresas solo acuden a la financiación a corto plazo para financiar su activo circulante creando esto una delicada posición en la tesorería del grupo y un mayor endeudamiento. Todo crecimiento de ventas debe ir acompañado del crecimiento de beneficios y una tasa de crecimiento sostenible que se pueda desarrollar sin que puedan producirse tensiones graves de tesorería y equilibrando sus necesidades operativas de fondos (financiación propia y ajena) especialmente al corto plazo.
En las Políticas de crecimiento del grupo empresarial afectará a la totalidad de los activos tendrá que adecuarse a la realización de una planificación según la estructura financiera, adopción de un modelo de crecimiento sostenible adecuada combinación de fondos propios y ajenos.
Para obtener un crecimiento adecuado podemos optar por una ampliación de capital y un crecimiento por variación del endeudamiento es evidente que una ampliación de los fondos propios posibilitaría un incremento parejo de los fondos ajenos proporcionando un crecimiento equilibrado sin variar el ratio de endeudamiento y permitiendo así financiar un crecimiento relativo idéntico a la inversión neta requerida por el mismo.
En cuanto al primer componente o factor básico expresa el aumento de la inversión neta por el cambio de la política sobre la estructura financiera, el segundo valorará el endeudamiento adicional que permite el incremento de los fondos propios con beneficios retenidos, el tercero las posibles ampliaciones de capital sin variar el endeudamiento global de la empresa esto nos lleva a la conclusión de que en el grupo empresarial tiene que haber un equilibrio entre el beneficio obtenido y el índice de crecimiento, no podemos tener un índice excesivo crecimiento si no se produce un crecimiento del beneficio ya que esto producirá unas exigencias de financiación extra.
El futuro del grupo empresarial pasa por la asignación de costes fijos y variables es fundamental a nivel directivo, pues su correcta determinación permitirá establecer adecuados presupuestos de actividad y ayudará igualmente a la toma de decisiones sobre precios de ventas. Los elementos decisorios en los márgenes sobre ventas son, los precios de ventas, los costes variables y los costes fijos.
El equipo empresarial a la hora de tomar decisiones podría actuar sobre cada uno de ellos para alcanzar un umbral de rentabilidad y mejorar en consecuencia su capacidad de generar beneficios.
Debido que en las empresas hoteleras los costes fijos especialmente relacionados con la estructura general de la empresa suelen ser mayores es posible cuestionarse como reducir estos costes para conseguir un umbral de rentabilidad más bajo que cubra los costes fijos con un nivel de producción y ventas más reducido durante todo el año podemos solucionar este problema con la centralización de servicios comunes (servicios de logística, servicios de mantenimiento, servicios de limpiezas, servicios de restauración) activos compartidos en la explotación de varios negocios (permitiendo menos niveles de inactividad de los activos, ahorrando costes de estructura, modernizando las instalaciones) para todas las empresas del grupo permitiendo acuerdos de repartos de costes.
Respecto a los costes de personal tenemos que hacer un estudio las necesidades globales del grupo y la flexibilidad del personal entres las diferentes áreas de trabajo manteniendo un nivel de productividad máxima y permitiendo que la estacionalidad de la producción no modifique la plantilla (reducción de jornadas y ampliación de las mismas según la estacionalidad) permitiendo así considerar el coste personal como un coste fijo y no variable permitiendo la especialización del personal y la calidad en los servicios, esto ahorraría muchos costes a nivel de despidos e indemnizaciones y de formación.
La reducción de los costes variables de los productos significará disminuir los costes totales precios finales de los productos con el mantenimiento constante del nivel de ingresos por ventas, si tenemos un centro de logística compartido con todas las empresas del grupo y realizamos pedido a nivel de grupo nuestro volumen de pedidos crecerá y por consiguiente ahorraremos costes de transporte de los productos, días de stock ya que nos estamos adecuando a la necesidades del grupo, eficiencia operativa y obtendremos descuentos por volumen de compras disminuyendo los costes variables de nuestras existencias, esto aumentará el margen de contribución de los productos , bien individualmente, bien en su mix comercial , disminuyéndose así el punto de equilibrio global y en consecuencia, incrementando el beneficio.
Las estrategias empleadas en algunas empresas del sector hotelero se presenta con las llamadas operaciones de filialización cuando tiene lugar cuando una sociedad operativa se reestructura como sociedad Holding la estrategia consiste en segregar los activos industriales o comerciales que constituyen la base de la explotación a favor de una o varias filiales de la explotación. La sociedad aporta los activos y a cambio obtiene las acciones o participaciones de las filiales, diversificando el riesgo en las diversas empresas del grupo.
Ademas si se decide trasladar los dividendos obtenidos en la filial en el año X se contabilizaran como renta en el año X+1 en el Holding (Se puede diferir la tributación de los dividendos obtenidos en la filial), si existen varias filiales provocará una consolidacion fiscal de manera que la matriz solo compute beneficios por la consolidación de resultados positivos y negativos obtenidos por la filial. Permite la salida al exterior del mercado hotelero el pago de dividendos de filiales en el extranjero al holding se beneficia de convenio para la doble imposición lo que tendrá una tributación menor.
Ademas si se decide trasladar los dividendos obtenidos en la filial en el año X se contabilizaran como renta en el año X+1 en el Holding (Se puede diferir la tributación de los dividendos obtenidos en la filial), si existen varias filiales provocará una consolidacion fiscal de manera que la matriz solo compute beneficios por la consolidación de resultados positivos y negativos obtenidos por la filial. Permite la salida al exterior del mercado hotelero el pago de dividendos de filiales en el extranjero al holding se beneficia de convenio para la doble imposición lo que tendrá una tributación menor.
Principales características de las sociedades Holding
Normalmente son utilizadas por los beneficios fiscales que de ellas se derivan, sobro todo lo que respecta a tributación de dividendos y las plusvalías derivadas de las ventas o enajenación de sus participaciones.
Régimen fiscal de exención a los dividendos recibidos de filiales.
Tributación nula o mínima derivada de las enajenaciones de sus participaciones
Permite la internacionalización de los grupos hoteleros españoles y la participación en mercados externos.
Esto permite aportar activos a las empresas que realizan la explotación (Acuerdos previos de valoración de los activos) aumentando el control sobre estas sociedades y financiando la empresa matriz mediante la participación en beneficios de las filiales para una reestructuración de su capacidad productiva (Renovación de la planta hotelera). También da respaldo crediticio a las filiales de cara a las entidades bancarias aumentando así las líneas de riesgo con los distintos proveedores financieros y dando más capacidad de crecimiento e inversión al negocio hotelero.
2.- Contexto actual de la empresa
Descripción / referencia al contexto de negocios, sociales, ambientales y regulatorios.
Descripción de las principales relaciones con las partes interesadas internas y externas Stakeholder (necesidades y expectativas)
Descripción de los principales riesgos y oportunidades
4.- Gobierno corporativo
Descripción de Gobierno Corporativo (los Accionistas, Directorio y Alta Administración)
Responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.
Influencia del gobierno corporativo en las decisiones estratégicas
El modelo aplicado en los grupos de empresas es su estructura, conducta y resultados del grupo, el éxito del grupo depende su estructura innovadora en las áreas de logística (Centralización de servicios y acuerdos de repartos de costes entre las empresas del grupo), áreas de marketing (Nuevos métodos de mercados cambio de diseño de productos y precios).
Este sistema es ideal para cadenas de hoteleras con establecimientos de diferentes categorías donde la empresas filiales asumen los riesgos y la empresa matriz recoge los beneficios, proporcionando un sistema de beneficios e inversión que permite una actividad sostenible en la perspectiva del cliente (Renovación de la Planta hotelera) y la perspectiva del accionista (Minimización de riesgos y Fortalecimiento de los capitales propios). Naturalmente este proceso de reestructuración empresarial permite la incorporación de socios externos diversificando el riesgo entre las diferentes filiales del grupo.
Creación de valor dentro de grupo hotelero; Creación de centros de servicios compartidos esto lleva a una reducción de costes logisticos, Aumento de la base de clientes, Negociación con proveedores, Centralización de la tesorería esto lleva a la disminución de costes financieros, Establecimiento de estandarización de reporting; Financieros, Económicos internos, Económicos de Dirección.
Informe anual del grupo empresarial o informe integrado
Las empresas y entidades que declaran que han publicado un informe integrado (Global reporting) son una minoría esto suele ofrecer una ventaja competitiva de cara a la globalización e internacionalización de las empresas canarias y esto indica que las organizaciones que realizan este tipo de informes son también sensibles a la calidad de sus informes, suelen ser empresas que son auditadas que presentan una verificación externa. La extención de los informes varía en función de la entidad y la actividad no a un patrón específico fue identificado en lo que respecta al sector o el tamaño de las entidad declarante. Los informes del grupo demuestra normalmente la suma de una serie de diferentes informes: Informe financiero más memoria de sostenibilidad, informe de gobierno corporativo.
Por lo que el informe integrado del grupo empresarial representa la información integrada en una forma relevante, diversa y cohesionada esto representa una ventaja competitiva debido a la estandarización de reporting y la comparación con otras empresas del sector. Las áreas que describe el modelo de negocio y estratégica objetivos de las entidades son los más precisos y completos, por el contrario, El Gobierno Corporativo y La Evolución Futura, son las áreas menos fuertes en gran parte de la empresas que presentan estos informes anuales.
Información Integrada demuestra los vínculos entre la estrategia de una organización, la gestión y el desempeño financiero y el contexto social, ambiental y económico en el que opera. Mediante el fortalecimiento de estas relaciones, los informes integrados pueden ayudar a las empresas a tomar decisiones más sostenibles y que los inversores y otras partes interesadas a comprender cómo es una organización.
Informe anual del grupo empresarial (Global Reporting)
1.- Modelo de Negocios
Definición de la misión
Descripción de las actividades, mercados, productos y servicios
Identificación de los factores clave (capital intelectual, impacto ambiental, etc.)
Actitud frente al riesgo
Actitud frente al riesgo
2.- Contexto actual de la empresa
Descripción / referencia al contexto de negocios, sociales, ambientales y regulatorios.
Descripción de las principales relaciones con las partes interesadas internas y externas Stakeholder (necesidades y expectativas)
Descripción de los principales riesgos y oportunidades
3.- Objetivos Estratégicos
Definición de la visión de la empresa
Gestión de los riesgos relacionados con los recursos clave y las principales relaciones
Definición / identificación de los objetivos estratégicos
Estrategias de relación con otros elementos
Identificación de estrategias para la diferenciación de las ventajas / competitivo
4.- Gobierno corporativo
Descripción de Gobierno Corporativo (los Accionistas, Directorio y Alta Administración)
Responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.
Influencia del gobierno corporativo en las decisiones estratégicas
Influencia de la gobernanza empresarial en la remuneración de los ejecutivos
5.- Rendimiento Empresarial
Identificación de los principales indicadores cuantitativos y los comportamientos de riesgo (KPI)
KPI, del inglés Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Identificación de los resultados (financieros y no financieros)
Identificación de los principales indicadores cuantitativos y los comportamientos de riesgo (KPI)
KPI, del inglés Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Identificación de los resultados (financieros y no financieros)
Comparación de los resultados con los datos del pasado
Comparación de los resultados con datos en el futuro
Lista de objetivos estratégicos y KPIs
6.- Desarrollo futuro
Descripción / identificación de retos y oportunidades en el futuro (escenarios)
Referencia al equilibrio de los intereses / objetivos en el corto y largo plazo
Referencia a los resultados / las previsiones.
Comparación de los resultados con datos en el futuro
Lista de objetivos estratégicos y KPIs
6.- Desarrollo futuro
Descripción / identificación de retos y oportunidades en el futuro (escenarios)
Referencia al equilibrio de los intereses / objetivos en el corto y largo plazo
Referencia a los resultados / las previsiones.
La consolidación del grupo consiste en la eliminación de los efectos de las operaciones y las transacciones intragrupo lo que se consigue es que se refleje solamente las relaciones externas es decir las relaciones del grupo con terceros, obteniendo así los resultados del grupo. Las principales decisiones estratégicas tomadas a nivel corporativo hacen referencia a actividades tales como la diversificación, la reestructuración organizativa, integración vertical y horizontal del grupo, sinergias de recursos entre negocios.
En el análisis de una cadena hotelera tenemos que tener en cuenta los socios externos (representan el capital los accionistas minoritarios en las filiales consolidadas) , el beneficio neto del grupo es el beneficio neto una vez deducida la parte que corresponde a los socios externos la comparación con el sector se hace con la media de los ratios de las principales cadenas hoteleras europeas.
El modelo aplicado en los grupos de empresas es su estructura, conducta y resultados del grupo, el éxito del grupo depende su estructura innovadora en las áreas de logística (Centralización de servicios y acuerdos de repartos de costes entre las empresas del grupo), áreas de marketing (Nuevos métodos de mercados cambio de diseño de productos y precios).
Estos procedimientos permiten abaratar costes en el área de logística ya que en el mercado Canario especialmente en el área de las comunicaciones marítimas y áreas se ahorrarían muchos costes organizando la logística según las necesidades del grupo debido a esto podemos realizar una inversión mayor en el área de marketing creación de nuevos mercados permitiendo un crecimiento y un mayor beneficio así un cambio en el proceso productivo debido a la renovación de la planta hotelera que origina una innovación de procesos puede implicar efectos positivos sobre los productos que ofrece la planta hotelera a los clientes.
La conducta en la gestión del grupo estableciendo nuevas formas de relación con las empresas del grupo permitiendo una gestión descentralizadas políticas aperturistas según los mercados en los que opera cada empresa dentro del sector y comunicación fluida con la matriz del grupo, dando autonomía y flexibilidad a los directivos se impliquen durante la toma de decisiones y los procesos de planificación, pero también deben proporcionar la medidas correctoras necesarias para asegurar que los errores no se repitan en el futuro.
Por lo que si conseguimos un innovación estructural que supone una transformación del modo de operar del grupo empresarial dentro del sector hotelero estaremos consiguiendo una mejor competitividad, se trata de modelo de negocios que aportan mayor funcionalidad al cliente porque suponen abaratamiento de costes, y crean un vinculo especial final con el cliente.
Así el proceso de innovación en las cadenas hoteleras se traduce en la renovación de la gama de productos y servicios de los mercados correspondientes y la renovación de los métodos de producción por lo que este sistema ayuda a la competitividad de la empresa y al crecimiento económico.
Así el proceso de innovación en las cadenas hoteleras se traduce en la renovación de la gama de productos y servicios de los mercados correspondientes y la renovación de los métodos de producción por lo que este sistema ayuda a la competitividad de la empresa y al crecimiento económico.
Tipología contractual de las empresas hoteleras
Contratos de arrendamiento; Un contrato de arrendamiento es un acuerdo entre la propiedad y una empresa gestora sobre el alquiler del negocio hotelero y no del establecimiento con todas sus instalaciones, pertenencias y enseres. La entidad arrendadora se responsabiliza de todas las funciones de gestión y financieras, los costes que devengan este sistema se limita al alquiler.
Contratos de gestión; Un contrato de gestión es un acuerdo entre la compañía propietaria y una compañía de gestión de hoteles por el cual esta última explota el hotel. La compañía gestora recibe una contraprestación por los servicios prestados en relación con la gestión del hotel y la propietaria percibe el beneficio después de todos los gastos. La compañía propietaria es responsable de las decisiones sobre el capital, las inversiones, los gastos y las deudas, pero en cambio no toma las decisiones de explotación, los cánones por gestión estarían entre un 5% y 9% sobre el resultado operativo bruto.
Contrato de franquicia; Un contrato de franquicias es un acuerdo de cooperación entre las empresas gestora (franquiciadora) y la empresa franquiciada (propietaria o no del hotel) en la cual la primera cede a la segunda el derecho a comercializar determinados servicios o productos (marca-asistencia técnica y comercial) a cambio de una compensación económica, las cuotas de la franquicias son la cuota anual, cuota inicial, la cuota por reservas, la cuota de marketing.
Afiliación a una agrupación hotelera ; Un contrato de afiliación a una agrupación es un acuerdo que supone un acceso a una central de reservas y a una estructura comercial, a una representación a nivel nacional e internacional y otras ventajas y beneficios a determinados hoteles que no tienen la posibilidad de disponer una estructura a costes razonables, los costes suelen ser honorarios de afiliación.
Finalmente las empresas hoteleras tienen una serie de características que justifican enfoques específicos en donde podemos destacar.
- El producto o servicio ofrecido es perecedero, si una habitación no está ocupada a cierta hora de la noche ya se pierde la posibilidad de generar ingresos, por eso es importante las previsiones de ventas en tiempo real, precios de vetas, descuentos, inventarios, todo ello relacionado con la gestión de ventas, es importante la utilización de sistemas de información (atención al cliente, de gestión de ingresos, corporativos) eficientes.
La empresa ha de satisfacer las necesidades de los clientes las 24 horas lo cual hace indispensable la información sobre el estado de las habitaciones y servicios ofertados por las empresas hoteleras, por lo que es importante ajustar la demanda al personal del hotel con planning y partes de trabajo optimizan los costes de explotación.
- El producto se consume en el mismo lugar de la producción, simultaneidad entre el consumo y la producción por lo que si se mejora la logística de entrada de los productos y los tiempos en las prestaciones de servicios conseguiremos una excelencia operativa.
- La calidad en la prestación de servicios al cliente es un atributo clave, por otro lado, las interrelaciones entre los recursos humanos de la empresa y los consumidores suele ser en general más participativa e intensa que en otros sectores, por lo que es muy importante la imagen y el comportamiento de la unidades de servicios al público para conseguir una fidelización de los clientes.
El activo fijo representa la mayor parte de la inversión, y los costes de estructura suelen ser importantes (amortizaciones, sueldos y salarios), existen múltiples centros de beneficios en la empresa hotelera (habitaciones, restaurantes, tiendas, banquetes, congresos de empresa), esta pluralidad interesa conocer los ingresos y costes por departamento mediante un análisis económico de los mismos y que aportación tienen al margen bruto del hotel.
La actividad suele ser estacional a lo largo de los años y las semanas no es lo mismo un hotel de ciudad que un hotel vacacional, el sector esta formado por establecimientos medianos muchos de ellos de tipo familiar.
La mentalidad directiva presta atención a lo que se mide y los sistemas de información financiera no aportan ninguna base para medir y gestionar el valor creado por los activos intangibles. El cuadro de mando integral es un marco para implantar estrategias y para medir la actividad y los resultados de una organización que pretende superar la limitación tradicional que para los directivos representa tomar decisiones basadas solo en los indicadores financieros (indicadores del pasado), pero no comunican cuáles serán los inductores que indican cómo crear valor desde la perspectiva de los clientes , de los procesos internos , de la organización empresarial, o de la tecnología e innovación. El CMI se basa en la configuración de un mapa estratégico (forma la estrategia que vincula a los activos intangibles) gobernado por las relaciones causa-efectos entre los objetivos de las distintas perspectivas.
Recomendamos la Solución de Cuadro de Mando Integral de SAP está totalmente integrado en el producto SAP Enterprise Management Estratégico (SAP SEM) y es totalmente compatible con estas capacidades. SAP SEM es un conjunto de aplicaciones analíticas que aprovecha las inversiones en sistemas ERP (como SAP R / 3) y permite a una organización para pasar al siguiente nivel de excelencia en la gestión empresarial. Definición de objetivos estratégicos y las iniciativas de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.Definición de un diagrama de influencia (de causa y efecto de vinculación) para visualizar las dependencias entre los objetivos estratégicos en un Cuadro de Mando Integral. Plantillas estándar de la industria un punto de partida para una organización para comenzar a modelar su estrategia.Definición de acciones estratégicas para los objetivos estratégicos. La selección de medidas se ve facilitado por la disponibilidad de catálogos específicos de la industria KPI, indicadores de desempeño clave Key Performance Indicators, y los catálogos de plantillas de causa y efecto.
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Dentro de la estructura hotelera tenemos que tener en cuenta los procesos o factores claves para el éxito del negocio.
Estratégicos; Son aquellos vinculados con la dirección estratégica, el de la elaboración de los presupuestos a través de planes y programas (planificación estratégica).
Operativos; Son aquellos ligados con la prestación del servicio, unidades de servicios al cliente, calidad, precios, tiempos de respuesta, logística.
Apoyo y Soporte; Son aquellos que dan soporte al proceso operativo, los de gestión de recursos humanos, formación, gestión de la información.
Por eso proponemos unas mejoras en las organizaciones hoteleras desde cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral.
Propuesta de mejoras a realizar en el sector hotelero
1.- Conexiones a sistemas centralizados de reservas
2.- Apoyo a formación de personal
3.- Apoyo y soporte de ventas, marketing, relaciones con tour operadores.
4.- Ahorro y reducción de gastos por compras centralizadas
5.- Diseño e implantación de nuevas tecnologías (I+D)
6.- Participación en programas de fidelización de clientes
7.- Implantación de normas de calidad garantizadas y estandarizadas
8.- Estandariza y uniformiza los mecanismos y procedimientos de gestión
9.- Aprovechamientos de sinergias similares para una cadena hotelera
10.- Cobertura a nivel nacional e internacional.
11.- Asesoramiento en la gestión económica y financiera
Servicio de implantación de la estrategia basada en el (BSC)
Seminario de formación sobre el (BSC) a todos los responsables, con objeto de comenzar una etapa de concienciación que creemos primordial.
Análisis DAFO de todos los responsables de la empresa, determinación de las Perspectivas más importantes y Análisis de los principales indicadores, en la actualidad un sistema de información de gestión precisa de la utilización de los indicadores sobre los factores claves del hotel el hecho de estar asesorado por un agente externo de la empresa, ofrece una vertiente crítica de lo que habitualmente se realiza.
Como se realiza la planificación estratégica
1.- Se establecen los objetivos para un periodo determinado 2011-2013
2.- Se analiza la situción presente de la empresa (DAFO) evaluación y diagnostico
3.- Se hacen previsiones (estimación futura)
4.- Estudian las previsiones estratégicas
5.- Estudios de los medios necesesarios (Humanos, Financieros y Técnicos)
6.- Distribución de esos medios a través de la programación
7.- A partir de esos programas se establecen presupuestos
8.- Control de los anteriores.
Las empresas hoteleras han reconocido la necesidad de realizar un proceso formal de planificación estratégica , en función de ellos el número de actividades a desarrollar en su fundamento quedan enmarcadas así en el desarrollo de los procesos de aprendizaje y crecimiento; Fijación de objetivos, Programación Estratégica, Presupuestos.
1.- Aprendizaje y Crecimiento (Acr)
modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
- Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.
- Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.
- Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando Integral).
Organización de la unidad de negocio análisis de la composición organizativa, la composición organizativa es un elemento importante en el desarrollo de este proyecto.
Los hoteles ofrecen servicios de alojamiento y restaurante básicamente, aunque dependiendo del tipo de hotel pueden ofertar también alquiler de sala de reuniones, banquetes o servicios de animación, siempre remunerado.
La organización suele estar constituida por:
A) Dirección General es el máximo nivel de la organización donde habitualmente se toman las decisiones de naturaleza más estratégica que van a afectar de forma global a la empresa y también, individualmente, a cada una de sus actividades, tiene a su disposición una variedad de instrumentos, como presupuestos, centros de responsabilidad, análisis de desviaciones, Principales indicadores de gestión, Análisis de las expectativas, Control participativo, Análisis de la trayectoria a l/p, Principales informes y Gráficos de apoyo, entre ellos podemos destacar los presupuestos de ventas, presupuestos de tesorería, presupuestos de inversiones y el balance de situación previsional, entre los gráficos más importantes a desarrollar diagramas de fondos de operación, gráficos ABC de diferentes tipos de costes.
Dentro de la Dirección general hay que fijar los objetivos (vocación del proyecto y finalidad de la empresa),
1.- Finalidad (Asegurar los beneficios demandados por los accionisas)
2.- Restricciones (Alcanzar un objetivo mínimo de rentabilidad, mantener el nivel de empleo)
3.- Limitaciones ( Cumplimiento de las directrices)
4.- Misión (Producir para la consecución de los objetivos con los recursos que se tienen)
5.- Objetivos (Rentabilidad del capital invertido 15%, Tasa de crecimiento anual 10%, Recursos propios sobre totales 20%, Incremento Salarial IPC)
Elaboración e implantación de un plan estratégico (un plan estratégico es un lista de acciones programadas para alcanzar un objetivo en determinada fecha) que este caso denominaremos Plan Director que constaria de los siguentes puntos.
1.- Plan de crecimiento
a) Plan de expansión mercados
b) Plan de diversificación productos
c) Plan de I+D tecnologia aplicadas a la empresa
2.- Politicas a seguir (generales y específicas)
Control y seguimiento del plan estratégico mediante los factores claves de gestión (FCG), indicadores y variables relacionadas con los FCG, informes y gráficos de apoyo a la gestión de la D. General.
Principales áreas de análisis de la empresa (FCG) e indicadores
1.-Producción (Calidad, Nivel de producción, Existencias, Costes competitivos)
2.-Productividad (Productividad del trabajo, Productividad de los activos)
3.-Clientela (Calidad del producto, Satisfacción de la clientela)
4.-Recursos Humanos (Composición de la Plantilla, Nivel Salarial, Seguridad, Formación)
5.- Situación Financiera (Rentabilidad Económica, Costes financieros, Inversión-financiación )
6.-Situación Comercial (Ventas y cuota de mercado, Demanda Global, Nuevos productos)
7.- Tecnologías (Investigación y Desarrollo, Sistemas de análisis de la información)
Evolución de los factores claves del negocio hotelero
Traducción en terminos monetarios de las decisiones estratégicas y de los planes de acción a establecer.
El impacto financiero de la selección efectuada radica en el presupuesto, el papel del presupuesto será la coordinación de las actividades del próximo año y proporciona una base en la medida de progreso hacia la elaboración de las estrategias y hay que integrar también medidas no financieras tales como la participación en el mercado.
B) Direcciones Funcionales Dependen en gran medida del tipo de organzación en nuestro caso una empresa hotelera de naturaleza comercial las estrategias de marketing y las estrateguias en la prestación de servicios con respecto al personal requerirá un mayor esfuerzos. En el área comercial como en el área de recursos humanos los principales indicadores de gestión, control operativo, análisis anuales, control de procedimientos, Análisis de desviaciones, Principales informes y gráficos de apoyo.
Todo sistema de planificación estratégica tiene una finalidad concreta como es el desarrollo una diversidad de planes por una parte un plan estratégico director que es el contenido básico de las actuaciones y otros planes operativos que están supeditados a al plan estratégico director.
a) Plan Financiero
b) Plan Funcional (Departamentos del hotel)
c) Plan de la clientela
d) Plan de productos/sevicios
e) Plan de mercados
f) Plan de productividad
Definición de objetivos y metas; Establecimiento de los objetivos de los centros de beneficios y de las direcciones funcionales, establecimiento de los presupuestos y del control preupuestario equipo directivo.
Elaboración e Implantación del plan por los responsables de cada una de las áreas o departamento, etapas para la elaboración del plan.
1.- Busquedas de toda la información y diferentes formas de planificación (políticas, elaboración de programas bien por unidades estratégica o por funciones).
2.- Documentar de forma normalizada el plan (acciones estratégicas, responsable y plazo) presupuestos que sitenticen todo el plan director de la empresa.
3.- Revisar, consolidar y aprobar el plan , cosiste en revisar todo el proceso anterior y de somerter a la necesaria aprobación del plan por el órgano empresarial. Para lo cual el documento final del plan deberá contar con al menos, con los siguientes apartados.
a) Presentación del proceso de planificación
b) Análisis del entorno
c) Posicionamiento de la empresa
d) Plan director de la empresa
e) Plan por unidad estratégica y funcion
Sistema financiero y control del plan
- Presupuesto /unidades estratégicas/funciones
- Cuenta de explotación y balances/ unidades estrategicas/empresa
- Sistemas de control
1.- Sistemas de alerta
2.- Análisis de desviaciones y medidas preventivas y de acción
3.- Rediseño en su caso, del proceso de planificación
Planes operativos y programas
Todo sistema de planificación estratégica tiene una finalidad concreta como es el desarrollo una diversidad de planes por una parte un plan estratégico director que es el contenido básico de las actuaciones y otros planes operativos que están supeditados a al plan estratégico director.
a) Plan Financiero
b) Plan Funcional (Departamentos del hotel)
c) Plan de la clientela
d) Plan de productos/sevicios
e) Plan de mercados
f) Plan de productividad
Definición de objetivos y metas; Establecimiento de los objetivos de los centros de beneficios y de las direcciones funcionales, establecimiento de los presupuestos y del control preupuestario equipo directivo.
Elaboración e Implantación del plan por los responsables de cada una de las áreas o departamento, etapas para la elaboración del plan.
1.- Busquedas de toda la información y diferentes formas de planificación (políticas, elaboración de programas bien por unidades estratégica o por funciones).
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico
2.- Documentar de forma normalizada el plan (acciones estratégicas, responsable y plazo) presupuestos que sitenticen todo el plan director de la empresa.
3.- Revisar, consolidar y aprobar el plan , cosiste en revisar todo el proceso anterior y de somerter a la necesaria aprobación del plan por el órgano empresarial. Para lo cual el documento final del plan deberá contar con al menos, con los siguientes apartados.
a) Presentación del proceso de planificación
b) Análisis del entorno
c) Posicionamiento de la empresa
d) Plan director de la empresa
e) Plan por unidad estratégica y funcion
Sistema financiero y control del plan
- Presupuesto /unidades estratégicas/funciones
- Cuenta de explotación y balances/ unidades estrategicas/empresa
- Sistemas de control
1.- Sistemas de alerta
2.- Análisis de desviaciones y medidas preventivas y de acción
3.- Rediseño en su caso, del proceso de planificación
Cada responsable deberá planificar, programar y presupuestar aquellas actividades y partidas contables que le correspondan, dependiento de su centro de responsabilidad haya sido diseñado como centros de beneficios, centro de coste, centro de resultados o centro de inversiones.
C) Controller funciones dentro de la estrategia de la empresa (nexo de unión entre las Direcciones Funcionales y el Director General). Unas de las funciones más importantes del controller dentro de la estrategia es el control y la distribución de la información y la coordinación del presupuesto.
Si la empresas tiene coordinados sus esquemas de información económica y financiera en un sistema de control presupuestario, los análisis que puede practicar llegarán al máximo nivel estudiando a fondo las desviaciones que de dicho sistema se desprenden.
- Desviaciones de tesorería, financiación e inversiones
- Desviaciones de precios y en cantidad derivados de la función de aprovisionamiento
- Desviaciones técnicas y económicas en transformación
- Desviaciones en costes de almacenamiento de productos, distribución, comerciales y administración en general.
Vemos pues que el análisis económico es fundamental dentro de la estructura interna de la empresas hoteleras en la gestión de cada departamento y los costes asociados al mismo y es precisamente de esta amplitud de información que se derivan los estudios más rigurosos para la toma de determinadas decisiones algunas de ellas de caracter trancendental como por ejemplo la apertura de nuevos mercados, introducción de nuevas tecnologías, renovación parcial de equipos y sistemas de trabajo.
Así pues el presupuesto debe reflejar las decisiones de los diferentes responsables, el presupuesto de operaciones puede elaborarse por responsables (centros de responsabilidad) o por programas (actividades desarrolladas en la empresa) por centros de costes. Esto significa que los presupuestos por responsabilidades son más útiles por para el control de gestión y los presupuestos por programas son más útiles para la toma de decisiones empresariales.
Si la empresas tiene coordinados sus esquemas de información económica y financiera en un sistema de control presupuestario, los análisis que puede practicar llegarán al máximo nivel estudiando a fondo las desviaciones que de dicho sistema se desprenden.
- Desviaciones de tesorería, financiación e inversiones
- Desviaciones de precios y en cantidad derivados de la función de aprovisionamiento
- Desviaciones técnicas y económicas en transformación
- Desviaciones en costes de almacenamiento de productos, distribución, comerciales y administración en general.
Vemos pues que el análisis económico es fundamental dentro de la estructura interna de la empresas hoteleras en la gestión de cada departamento y los costes asociados al mismo y es precisamente de esta amplitud de información que se derivan los estudios más rigurosos para la toma de determinadas decisiones algunas de ellas de caracter trancendental como por ejemplo la apertura de nuevos mercados, introducción de nuevas tecnologías, renovación parcial de equipos y sistemas de trabajo.
El fondo de rotación es la base del llamado análisis financiero, como criterio operativo en las empresas hoteleras primero será ordenar la capacidad fija y de circulante según el nivel de actividad de cara al proceso productivo dentro de la metodología para un correcto análisis financiero sería la siguiente, clasificación funcional del balance según la empresa hotelera (inversiones, activos fijos y circulantes), clasificación del fondo de rotación existente y fondo de rotación necesario, cálculo del coeficiente básico de financiación, el periodo medio de rotación de existencias (habitaciones) según la ocupación.
Llegar al objetivo según la dirección es fundamental, en el análisis económico los objetivos fundamentales son la solvencia y la rentabilidad. En términos económicos puede concebirse la empresa como una riqueza patrimonio destinada a una producción de una renta beneficio cantidad que puede ser distribuida sin afectar a la riqueza que lo ha generado y que se retribuye a los propietarios del hotel. Podemos realizar un análisis horizontal o vertical de la cuenta de explotación pero también es muy importante realizar un análisis de referencia con hoteles de la misma zona y con los objetivos marcados por la dirección del hotel, hay que tener en cuenta el análisis de la rentabilidad económica o del activo, el coste de los capitales ajenos, el efecto fiscal, el apalancamiento financiero, rentabilidad de los fondos propios.
El análisis del riesgo económico requiere que parte de la dirección del hotel adoptar decisiones de inversión como la renovación de la planta hotelera estén basadas en previsiones respecto a la demanda del producto hotelero distribuido en el mercado. Son las inversiones que determinan la capacidad de ventas y que en le futuro originan los llamados costes fijos o costes de estructura independientemente del volumen de ventas , el riesgo aparece cuando el el precio de ventas se dispara y no somos competitivos porque no cubrimos la estructura fija del hotel debido a una inversión excesiva.
La planificación en la empresa hotelera
La planificación en la empresa hotelera se articula en un plan conjunto de previsiones debidamente articuladas coordinadas e instrumentadas a través de programas de acción.
En este sentido, el plan financiero es la expresión desde el punto de vista financiero de las acciones que la empresa pretende efectuar. Las técnicas son variadas pero todas ellas se basan en la información contable sobre su historia pasada y su situación actual por otro lado las previsiones de la evolución del entorno político, económico y tecnólogico en que opera la empresa turística y por evaluar los diferentes escenarios posibles para la empresa. Por lo que se recomienda un plan de inversiones y financiación a largo plazo, una cuenta de resultado previsional y balances previsionales a largo plazo, presupuesto de tesorería a largo plazo.
En la elaboración del plan financiero tiene que tenerse en cuenta en relación con el ciclo de explotación. Tipo y grado de liquidez que debe mantener la empresa turística, políticas de crédito a seguir, gestión de inventarios, gestión de políticas de subcontratación. En relación con el activo no corriente, adquisición de activos, financiación, duración económica- financiera de los activos.
En los planes de inversiones de nuevos hoteles tenemos que tener en cuenta la cercanía a los proveedores, flexibilidad y costes del transporte (a los hoteles de la zona), vías de comunicación carreteras, aeropuertos (llegadas de clientes), puertos, existencias de empresas auxiliares asesorías, entidades financieras, nivel de equipamiento y desarrollo futuro de la zona.
Entre las funciones del Controller dentro de la organización hay que destacar
- Coordinación del presupuesto
- Control y distribución de la información
- Supervisión en los procesos de planificación
- Participe en la información de los cuadros de mando
- Control del entorno y de la nuevas tecnologías de la información
- Seguimiento y análisis de rentabilidades y márgenes
- Diseño de sistemas de información
- Control de las inversiones
Contabilidad Analítica; Su objetivo es proporcionar información adecuada a la dirección sobre el valor económico de cada una de las posibles alternativas, las figuras contables más representativas son los centros de costes y centros de beneficios. Es necesario definir el modelo económico y los costes estándar de cada actividad, un conjunto de costes estándar debidamente acoplados a un presupuesto flexible, suele utilizarse para medir la gestión de un departamento que se configura de este modo como centro de costes. Es posibles que el incremento de las ventas puedan aumentar el beneficio es por ello que si las condiciones son adecuadas la creación de centros de beneficios en un poderoso instrumento de control en una organización.
Centros de costes hay que especificar el nombre del centro de costes que en el caso de la industria hotelera sería los departamentos y el responsable del centro de coste y a que división pertenece dentro de la estructura organizativa, las divisiones son unidades más menos autónomas que concentran su atención en un producto o un sector industrial.
En cada centro de coste habrá que crear las actividades desarrollas en cada departamento del hotel y se miden en unidades de tiempo y medida todas estas actividades están relacionadas con un costes estándar que puede variar mediante actualización de precios (product costing). También se pueden realizar subrepartos de los costes fijos o estructurales del hotel por los diferentes centros de costes.
Centros de beneficios hay que especificar el nombre del centro de beneficio, a que departamento operativo directo el responsable y que división pertenece, las razones que frecuentemente se aducen para justificar el tratamiento de todas o algunas de las divisiones de la compañía como centros de beneficios, es que la creación de centros de beneficios habrá permitirnos medir la contribución de cada segmento de la organización a los resultados totales de la empresa, confiriéndole responsabilidad sobre los beneficios al director de división está en mejor situación para tomar aquellas decisiones que tienen consecuencias de signos distinto sobre ingresos y gastos (decisiones sobre precios que afectan al volumen de operaciones, por ejemplo).
Así pues el presupuesto debe reflejar las decisiones de los diferentes responsables, el presupuesto de operaciones puede elaborarse por responsables (centros de responsabilidad) o por programas (actividades desarrolladas en la empresa) por centros de costes. Esto significa que los presupuestos por responsabilidades son más útiles por para el control de gestión y los presupuestos por programas son más útiles para la toma de decisiones empresariales.
Para evitar errores en la elaboración de los presupuestos es conveniente utilizar el presupuesto flexible, este presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento, tanto de los costes fijos como variables, depende del rango de actividad, de esta manera se pueden preparar presupuestos más exactos ya que se tiene en cuenta el comportamiento de los costes e ingresos antes cambios de nivel de actividad, por contrario esto requiere un conocimiento más profundo del comportamiento de los (costes fijos y variables).
Para su implantación es conveniente calcular los costes unitarios e ingresos unitarios, teniendo claro cuales son los costes fijos y cuales los variables y escoger un rango posible de distintos niveles de actividad, para los que se calcula un presupuesto distinto.
El mínimo rango de actividad será el punto de equilibrio y el máximo estará en función de la capacidad productiva de la empresa.
El mínimo rango de actividad será el punto de equilibrio y el máximo estará en función de la capacidad productiva de la empresa.
El presupuesto rígido, también denominado presupuestos fijos, consiste en la preparación de un presupuesto para un determinado volumen de actividad estimado sin realizarse ningún tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la prevista en el presupuesto.
Si se realiza la comparación utilizando el presupuesto fijo y flexible a la vez se mejora la información que puede facilitar el sistema presupuestario.
El proceso de presupuestación y análisis de las desviaciones, en la industria hotelera, y considerando el enorme peso de sus costes fijos existen dos variables de gran importancia para la presupuestación correcta de un ejercicio el presupuestos de ventas y el presupuesto de personal.
También otra herramienta muy útil es el Mapa presupuestario del hotel, para fijar unas normas en la elaboración de los presupuestos.
Presupuestos de ventas
En la práctica el presupuesto se suele obtener con las siguientes alternativas
1.- Presupuesto del ejercicio anterior aumentado por un x por ciento
2.- Número de clientes previstos multiplicados por tarifa media por cliente
3.- Número de habitaciones previstas multiplicado por el precio previsto
4.- Evolución de las reservas en el relación al mismo periodo del año anterior
5.- Ventas reales del año anterior
6.- Ventas promedio de años anteriores incrementadas por un x por ciento.
Presupuesto de personal
1.- Predecir la demanda de servicios por parte del cliente en cuya fase habrá que determinar el trabajo a realizar todos los trabajos suelen ser constantes. Ajustar la planificación de los recursos considerando la demanda real de servicios.
2.- Calcular el número de recursos humanos necesarios para responder a la demanda anterior, tres aproximaciones de productividad la estándar, la de servicio y la económica. El problema es trasladar dichas medidas de productividad a los momentos punta, valle del día, semana, temporada.
3.- Así la hora resultantes del apartado anterior a empleados considerar restricciones laborales, habilidades de los empleados, sus deseos y su disponibilidad (vacaciones, permisos), esto se resuelve con planificación de cuadrante (scheduling horizon) ,cuyo periodo esta acostumbrado entre una semana y meses y la planificación de posiciones y subpartes que dispone de mayor detalle (staffing horizon) llegando a cubrir intervalos de horas se trata pues de asignar un empleado a una tarea en concreto.
También otra herramienta muy útil es el Mapa presupuestario del hotel, para fijar unas normas en la elaboración de los presupuestos.
Proceso Presupuestario en los Hoteles
D) Los departamentos; En los hoteles se consideran que los costes directos o direct costing son aquellos cuya responsabilidad cae sobre un departamento para el cálculo del coste de un producto o servicio se tienen en cuenta solo aquellos costes que son directamente asignables (con criterios objetivos al producto o servicio correspondiente).
Con este sistema se puede obtener la cuenta de resultado para cada una de las líneas de generación de ingresos del hotel lo cual es muy útil para analizar el margen de contribución (ventas menos costes directos) que genera cada línea de actividad, obteniendo así el resultado operativo bruto de cada departamento y los indicadores de cada uno de ellos.
a) Departamentos operativos (Ingresos, Costes de ventas, personal y otros costes).
b) Departamento operativos indirectos (Personal y otros costes)
c) Departamentos no operativos (Otros costes)
Implantamos sistemas de operación en las diferentes áreas del hotel que permite elevar su servicio al máximo de calidad dentro de la categoría en la que se encuentra su propiedad, pero también le permiten ahorrar al máximo en costos y gastos de operación.
Este sistema permite mejorar nuestros sistemas de costes variables de producción y nos permite conocer por departamentos, la cifra de ventas mensuales, costes de las mercancías vendidas, la variación del stock y el valor de venta de la producción.
Informe económico mensual por departamento operativo
1.- Ventas totales (Habitaciones, Restauración, Tiendas, Spa)
2.- Precio de costo (Habitaciones, Restauración, Tiendas, Spa)
- Existencias iniciales
- Mano de obra
- Costo de los productos
3.- Existencias finales
4.- Costes de las mercancías vendidas (Habitaciones, Restauración, Tiendas, Spa)
5.- GOP (Resultado operativo bruto del departamento) Gross operating Profit
Este sistema permite mejorar nuestros sistemas de costes variables de producción y nos permite conocer por departamentos, la cifra de ventas mensuales, costes de las mercancías vendidas, la variación del stock y el valor de venta de la producción.
El responsable del departamento ha de ser responsable de los resultados del mismo y por tanto capaz de actuar sobre su estructura de costes.
En la actualidad un sistema de información de gestión precisa de la utilización de indicadores sobre los factores claves del hotel. Un indicador es el instrumento que informa del valor de un factor clave el factor clave en cierta forma , lo que es necesario medir mientras que el indicador se refiere más cuanto a la cuantificación de este factor clave especificando también como medir la evolución o consecución de dicho factor clave.
Indicadores económicos
En el área económica vamos a ver los principales indicadores relacionados con la explotación del negocio.
Vinculados a la ocupación hotelera
- Coeficiente de ocupación
- Coeficiente de doble ocupación
Vinculados a los ingresos
- Ingreso total por habitaciones ocupadas
- Ingreso total por habitación disponible
- Promedio diario de estancia
La cuenta de resultados por departamentos es muy importante para tener un conocimiento del margen de contribución al hotel de cada departamento operativos directo (Habitaciones, Restauración, Telecomunicaciones, Parking, Lavandería, Centro de Salud) Departamentos operativos indirectos (Sistemas de información, Administración, Rrhh, Seguridad, Marketing, Mantenimiento, Energía) Departamentos no operativos (Arrendamientos, tributos, seguros).
Hay varios indicadores específicos para cada departamento que están realcionados con la gestión que unidos al informe económico se puede analizar los resultados del mismo. Analizando las desviaciones que se produzcan entre las previsiones y la realidad. Los principales tipos de desviaciones son los costes directos y los de costes indirectos (ya sean variables, fijos o globales por departamento) y las desviaciones de ventas por precio o por volumen.
Costes real – Costes previstos = Desviaciones
Ingresos reales – Ingresos Previsto = Desviaciones
La mejora de la información sobre el coste y los resultados de los servicios prestados para facilitar la toma de decisiones es necesario el conocimiento de las actividades que integran los distintos departamentos y los costes que ellos suponen en la estructura del hotel, esto nos permite reducir costes según el mapa de actividades de cada departamento y establecer procedimientos estandares para cada actividad.
Por ello , se elabora un mapa y diccionario de actividades por departamento con la información básica de cada actividad y el costes relacionado con esta.
Si analizamos la estructura departamental del hotel y sus costes podemos llegar a la conclusión de cuales son los departamentos operativos como pueden ser mantenimiento, lavandería que nos generan los mayores costes.
La mejora de la información sobre el coste y los resultados de los servicios prestados para facilitar la toma de decisiones es necesario el conocimiento de las actividades que integran los distintos departamentos y los costes que ellos suponen en la estructura del hotel, esto nos permite reducir costes según el mapa de actividades de cada departamento y establecer procedimientos estandares para cada actividad.
Por ello , se elabora un mapa y diccionario de actividades por departamento con la información básica de cada actividad y el costes relacionado con esta.
Si analizamos la estructura departamental del hotel y sus costes podemos llegar a la conclusión de cuales son los departamentos operativos como pueden ser mantenimiento, lavandería que nos generan los mayores costes.
Cada vez es más frecuente subcontratación de determinadas actividades tales como la lavandería, el mantenimiento, hay que estudiar los precios ofertados y los costes fijos-variables que desparecerían en el hotel y la calidad de los servicios ofrecidos al hotel.
Implantamos sistemas de REVENUE MANAGEMENT dinámicos, para que su propiedad eleve su revpar al máximo para poder determinar el exito de la gestión de precios se puede utilizar el ratio de ingresos por habitación disponible (RevPar, Renueve per Available Room), indicador que compara tanto el precio como la ocupación, para mantener los ingresos y el mismo revpar es importante tener unos precios flexibles según la ocupación y la temporada a menor ocupación mayores precios, hay que tener en cuenta que los costes operativos al mayor nivel de ocupación suben por lo que si sube la ocupación podemos bajar los precios pero siempre cubriendo los costes operativos, en parte estas decisiones se toman en base a los costes y al nivel de ocupación.
La monitorización de esta herramienta se basa en cuatro hechos
* Evolución de los ingresos medios por habitación disponible (RevPar)
* Desperdicios; Habitaciones que quedan vacias a pesar de haber rechazado clientes porque el modelo de predicción indicaban que se ocuparían a un ingreso mayor.
* Residuos; Clientes vip que estarían dispuesto a pagar una tarifa más alta y que han sido rechados a reservas anticipadas de clientes con una tarifa más baja.
* Gestión de inventarios para asignar la máxima venta para lo cual debe definirse objetivos de marketing y segmentación de mercados.
Procedimientos de gestión medioambiental por departamento
Gestión de residuos y desperdicios por departamentos utilización de papel reciclado, reciclaje de vidrio, Cartuchos de impresora, Aceites de cocinas y controles de la utilización de energía y agua, la necesidad de reducir costes requiere el controlar el consumo de energía y agua proponemos métodos para evaluar el consumo de energía y el consumo de agua en el hotel, esto nos puede ayudar a obtener certificaciones medioambientales dando prestigio y calidad a nuestra cadena hotelera y beneficiarnos de incentivos fiscales (Deducción por inversión medioambiental, activos para la mejora del medio ambiente).
Departamento comercial
Desarrolla mecanismos y políticas de comercialización en todas las áreas del hotel para tener un mayor ingreso.
Conjunto de personas que conforman un equipo de trabajo cuya misión es definir la estrategia comercial con el fin de optimizar las ventas y en consecuencia la producción del Hotel(búsqueda de la mayor rentabilidad). El Departamento Comercial está dirigido por el Director Comercial, que es el máximo responsable de la empresa en términos comerciales ya que será el encargado de:
- fijar los precios según las diferentes temporadas. (Tratará de evitar la estacionalidad con políticas de desestacionalización que deriven en una ocupación mayor y más repartida)
- contratar y formar al equipo de ventas (Ejecutivos de Ventas). El Dir Comercial pondrá a disposición de sus comerciales una gran variedad de Técnicas de Venta que utilizadas de forma adecuada, ayudarán notablemente a la consecución de los objetivos marcados por Dirección General y Dirección Comercial.
- negociar y firmar acuerdos de colaboración y contratación con Agencias de Viajes, Tour Operadores, Empresas (Viajes de Incentivos), etc...
- acudir a las diferentes Ferias, Congresos u otro tipo de reunión. El equipo comercial tiene la misión de promocionar la marca a la que representa, tratando de ampliar la cartera de negocios con los clientes potenciales que vaya conociendo durante la Feria, Congreso, etc.. Las Ferias (ejemplo: Fitur) son el marco ideal para la captación de nueva clientela, para la fidelización de la ya existente y también para estudiar y valorar las diversas Políticas de Empresa de la Competencia.
- del diseño de la imagen corprativa de la empresa (Logo / Slogans, etc..)Una vez diseñada la "marca" se encargará de su posicionamiento en el Mercado Turístico, realizando para ello Estudios de la Competencia que nos ayudarán a conocer el estado del mercado en el que deseamos introducirnos y a perfilar nuestra furura estrategia. Se debe relizar un Análisis DAFO, para así descubrir nuestras virtudes / fortalezas / oportunidades y nuestras debilidades / amenazas. Debido a la amplia variedad tipológica de establecimientos hoteleros, es preciso realizar una Segmentación de Mercado, con el objetivo de delimitar el tipo de cliente que deseamos para nuestro establecimiento. De este modo, se pueden realizar difrentes tipos de promociones adecuadas al tipo de cliente (ejemplo: Hotel de Negocios = Hotel no apto para Viajes de Fin de Curso)
Las siguientes imágenes muestra la cuentas de resultado analítica por departamentos, actividades desarrolladas en el hotel y su margen de contribución al hotel.
A través de estos indicadores de los diferentes departamentos y las unidades de servicios (Equipos humanos) podemos saber la calidad del servicio en los hoteles.
El cambio de los gustos de los consumidores, cada vez orientados a ofertas diferenciadas y de mayor calidad define un horizonte donde proveer servicios de calidad será crítico en el éxito empresarial y clave de su competitividad.
Implantación del modelo SERVQUAL, el cual plantea la existencias de cinco dimensiones de calidad de servicio. Este aspecto como factor clave viene acentuado por el hecho de que la empresa española carece de planteamientos estratégicos de calidad.
E) Equipos humanos; Creación de equipos humanos en las diferentes áreas de la empresa, conocimiento y gestión del Capital intelectual, Habilidades estratégicas, Tecnologías y sistemas de gestión corporativa (ERP) sistemas de Planificación de Recursos Empresariales, Sistemas de atención al cliente, sistemas central de reservas (CRS), sistemas de gestión de ingresos (YM), sistemas de gestión de clientes (CRM), Gestión estratégica de Alianzas, Alineación de objetivos, Orientación de procesos, Sistemas de calidad y seguridad auditorias.
Equipo directivo
Formado por el director, subdirector y ayudante de dirección. Su misión es definir políticas de empresa y objetivos. También se suelen encargar de la gestión de Recursos Humanos, comercialización, control de sistemas de seguridad y calidad y en general de organizar y coordinar la actividad del hotel.
Equipo de pisos
Está formado por la gobernanta/e y las camareras/os de piso. La gobernanta se encarga de organizar y repartir tareas, controlar los pedidos y existencias (lencería), planificar los horarios del personal a su cargo, recogida de datos estadísticos y comunicación. Las camareras de piso se encargan de las tareas de limpieza, control de las habitaciones y minibares comunicando las incidencias encontradas.
Equipo de recepción
El Jefe de recepción en ocasiones en funciones de subdirector, se encarga de organizar y controlar las tareas propias del departamento, elaborando el horario del personal a su cargo. También es el encargado de gestionar las quejas, de la comunicación con otros departamentos organizando las reuniones que sean precisas.
Los Recepcionistas son los encargados de la atención al cliente gestionando la recepción y salida de los clientes y resolviendo las dudas que pudieran presentarse durante la estancia.
En el caso de no existir un servicio de reservas propio también se encargan de la gestión de reservas y cancelaciones. Es el principal contacto con el cliente.
Equipo de mantenimiento
Especialistas en mantenimiento. Incluye tanto las reparaciones de las instalaciones comunes como de las habitaciones por lo que en ocasiones requiere un servicio permanente. También suele incluir el mantenimiento de jardines, piscinas y otras instalaciones deportivas.
Restaurante
Jefe de alimentos y bebidas Supervisa al personal a su cargo y tiene a su mando a cocineros, ayudantes de cocina, barman, asistente de bar, maitre, sommelier, capitan de mozos, hoster, mozos, Camareros etc. Se organiza como un restaurante normal aunque puede tener un servicio de cocina más o menos permanente. El convenio colectivo que lo rige es el relativo a hospedaje y no a la hostelería.
Convenciones
En ciertos hoteles estos actos requieren personal especializado que se encarga de reservar y organizar, todo lo relacionado con la utilización de salones para convenciones y material a subcontratar.
En Hoteles de capacidad alojativa reducida, suele existir una figura profesional denominada Responsable de Grupos y convenciones, que se encarga de la gestión de las reservas de Grupos (puede considerarse como grupo, un mínimo de 6 habitaciones en un Hotel de 50 habitaciones) y de la cotización, seguimiento, venta y organización de los diferentes eventos que se pueden desarrollar en un establecimiento hotelero, pudiendo ser un Congreso, una Convención, un Seminario, un Show Room, etc...
En la mayoría de los casos esta persona suele pertenecer al Departamento Comercial de la empresa, pero existen empresas en las que pertenecen al Departamento de Recepción ya que la venta del evento la realizan Ejecutivos de Ventas. En este caso el Responsable de Grupos y Convenciones, se encarga de la organización del evento una vez la venta está cerrada.
Animación
Los animadores se encargan de organizar las actividades necesarias para el entretenimiento de los huéspedes. Esto incluye la organización de actividades y fiestas encargándose del acondicionamiento de las instalaciones y la gestión de las subcontratación otras empresas si es necesario.
Cadena de valor de la organización
1.- Dirección General
2.- Controller
3.- Direcciones funcionales
4.- Departamentos
5.- Estructura Divisional (coordinación departamentos)
5.- Estructura Divisional (coordinación departamentos)
6.- Equipos humanos (unidades de servicios al cliente)
Tecnología; En las empresas hoteleras los sistemas de información se pueden dividir en sistemas de información decisionales entendemos aquellos que están enfocados a la toda de decisiones empresariales un ejemplo (Datawarehouse o EIS, Enterprice Information System). Sistemas de información operativos son los que registran las transacciones acaecidas en la empresa. Sistemas soporte como podría ser la estructura de la red, Internet.
Entre los sistemas de información operativos que se están imponiendo en los hoteles podemos destacar el ERP (Entreprice Resource Planning), sistemas de atención al cliente (Frontt Office), sistemas central de reservas (CRS), Sistemas de Gestión de ingresos (YM) y sistemas de relación con los clientes (CRM).
Servicios periféricos, Televisión interactiva, sistemas de acceso habitaciones tipos de tarjeta. Mapa de interconexiones Tecnológico.
Aspectos relevantes desde el punto de vista de la estrategia y de los productos
- Amplitud del catálogo de servicios en la oferta del hotel
- Sensibilidad Tecnólogica
* Grado de proximidad de las últimas novedades tecnólogicas
* Nivel de innovación y facilidad para añadir nuevos productos
* Existencia de un enfoque de calidad a largo plazo de forma que se vincule al cliente
* Nivel de facilitación de consumo en sus estancias a través de medios de pago accesibles
Indicadores vinculados a la tecnología
- Número de personas formadas en TI y SI
- Intranet- Network estratégicos número de usuarios
- % de personas con acceso a Internet
- Bases de datos estratégicas estructuración y organización
- Sistemas de calidad y auditorias de sistemas
Sistemas de información de Reservas
Principales objetivos del área tecnológica de la empresa; Sistemas de Analisis y distribución de la información (Porcentaje de reducción de costes, Planificación de nuevas tecnologías), Investigación y desarrollo (Gastos en I+D sobre gastos totales).
Gestión de Recursos Humanos
El aprendizaje y el crecimiento en la empresa pasa por la gestión del capital humano, competencias, actitudes, agilidad intelectual, tecnología y sistemas de información, clima organizacional, perfiles, tareas y delegaciones, habilidades estratégicas, alianza estratégica con proveedores (Comakership), creación de equipos.
Gestión del capital intelectual en la organización, el capital intelectual esta comprendido por el capital humano, (los conocimientos básicos de la plantilla), el capital estructural (los conocimientos que quedan en la empresa cuando la plantilla no está en la organización) el capital relacional (las relaciones propias con los proveedores, clientes, instituciones y organizaciones) Cuando comenzamos a gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar valor podemos hablar de gestión del Capital intelectual.
Sistema de planificación de los recursos humanos
- Previsión de necesidades del personal en función de la previsiones de venta y ocupación actualizadas recientemente.
- Planificación de los cuadrantes que deberá asegurar que todos los turnos están cubierto, (scheduling horizon) y (staffing horizon) .
- Registro de horarios y control de asistencias que deber esta vinculado con algún sistema de fichaje tecnológicamente integrado, diferenciando tiempo de jornada laboral , hora extraordinarias, y horas especiales desarrolladas en horario normal pero desempeñando un trabajo diferente (acto especial, convención, banquete). Esta función, ligada a la posibilidad de aplicar diferentes tarifas horarias aporta una gran flexibilidad de gestión de recursos humanos.
- Análisis de coste de personal en mayor o menor profundidad en función de los niveles de información obtenida. Los informes a generar diarios comparados contra presupuesto, serán básicos para los gestores de la unidad.
- Informes de cuadrante de personal por departamento, empleado, fecha, turno, horario y función, Informes de horas extraordinarias, Informe de incidencias, cuantificación de la horas trabajadas comparadas con el presupuesto.
Principales Objetivos; Ambiente de trabajo (Nivel de absentismo, Nivel de conflictos internos), Composición de la plantilla (Estabilidad Laboral), Formación y promoción, Nivel Salarial (Analisis del IPC), Seguridad e higuiene (Niveles de Accidentes), Productividad (Productividad por departamentos, Productividad por turnos).
Indicadores vinculados a los recursos humanos
- Clima organizacional grado de satisfacción de los empleados
- Incentivos y retribuciones ritmo de crecimiento anual salarial
- Motivación, formación, concienciación, Inversión en formación.
- Perfiles, tareas, delegación, Nivel de delegación puestos de responsabilidad.
- Análisis de la composiciones organizativas, Departamentos
- Gestión del capital intelectual, Best Practices, Habilidades estratégicas.
Principales Objetivos; Ambiente de trabajo (Nivel de absentismo, Nivel de conflictos internos), Composición de la plantilla (Estabilidad Laboral), Formación y promoción, Nivel Salarial (Analisis del IPC), Seguridad e higuiene (Niveles de Accidentes), Productividad (Productividad por departamentos, Productividad por turnos).
2.- Mejora de los procesos internos (Pr)
A) Estrategias de crecimiento; Potenciando la gestión comercial mediante el Análisis de los productos y servicios, Análisis de la clientela, Análisis de las actividades. Otra de las estrategias del crecimiento la integración de nuevos productos procesos de innovación I+D que suelen tener su origen en la misma clientela las carencias, creando el producto que pueda satisfacerlas.
B) Estrategias de Productividad; Gestión de riesgos asumidos, gestión de infraestructura y el cumplimiento de los presupuestos nos lleva a la gestión estratégica de costes ABM / ABC, operaciones excelentes.
C) Estrategias de Compras; Existencias, niveles de sctok, Análisis de proveedores, políticas de financiación, alianzas con proveedores, nivel de colaboración y estabilidad futura, control del JIT, diversificación de productos.
Debe conocerse la cadena de valor de la empresa, esta integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes.
1.- Compras requieren unos niveles de sctok esto estaría en la estrategia de Compras, margen de compras, logistica interna (automatización de almacenes). Intimidad con el cliente para conocer que productos demanda.
2.- Logística de entrada requiere una infraestructura esto estaría en la estrategia de productividad, margen de productividad. En esta área incluimos los procesos operativos. En esta área uno de los indicadores más importantes coste de cada proceso/coste del producto. (Excelencia operativa).
3.- Comercialización y ventas (servicios) productos y servicios esto estaría en la estrategia de Crecimiento, margen de los productos. En esta área incluimos los procesos de innovación, (Liderazgo en el producto).
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
- Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
- Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
- Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Indicadores de los procesos internos
Vinculados a las compras e inversiones
- Eficiencia en la utilización del capital circulante
- Aumento del uso de los activos
- Nivel de reutilización de activos ociosos
- Rentabilidad de las inversiones
Vinculados a la productividad
- % Reducción de costes
- % Reducción de gastos operativos, administrativos, general
- Ventas por empleado
- Rentabilidad y eficiencia en los canales de distribución (medida realacionada con la eficiencia del proveedor).
Vinculados al crecimiento
- % aumento de la cuota de mercado
- Rentabilidades por clientes
- Rentabilidades por producto
- % ingresos procedentes de clientes nuevos
Principales objetivos; Capacidad (Nivel de producción), Costes de las Compras (Liderazgo en costes), Existencias (Niveles de Stock, rotación), Planificación de la producción (Objetivos de producción y control, objetivos en costes).
3.- Propuestas de valor para los clientes (Cli)
Los objetivos de la empresa van a quedar condicionado por la estrategia seleccionada un cariz importante es la Businees Intelligencia que se centra en las relaciones del manejo del marketing La inteligencia de Negocios, la podría definir un conjunto de técnicas en donde se analiza los datos recolectados de toda la organización, y se procede obtener la información necesaria que sirva de apoyo a la toma de decisiones por el área estratégica. Es decir como objetivo principal del BI (Business Intelligence) es poder obtener el direccionado estratégico que debería seguir la organización, en base a indicadores actuales, que a la vez generan tendencia o proyecciones a seguir. Recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de los costes y el análisis de la rentabilidad concretamente las técnicas del CRM en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos Data Mining importante para conocer los gustos, necesidades y preferencias del cliente.
De acuerdo a su nivel de complejidad se pueden clasificar las soluciones de Business Intelligence en:
Reportes
Reportes predefinidos
Reportes a la medida
Consultas ("Queries") / Cubos OLAP (On-Line Analytic Processing).
Alertas
Análisis
Análisis estadístico
Pronósticos ("Forecasting")
Modelado Predictivo o Minería de datos ("Data Mining")
Optimización
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
1.- Estrategia de liderazgo de producto; La idea es favorecer el mejor producto, debemos ofrecer a nuestros clientes un servicio de calida en resumen debemos orientarnos hacia la excelencia en nuestro servicios, ofreciendo un calidad, tecnología y funcionalidad superior a nuestros competidores, innovación en los productos.
2.- Intimidad con la clientela; La capacidad de generar vínculos con la clientela es indispensable se les intenta conocer y proporcionarles a medida el producto debemos convertirnos en auténticos socios de nuestras clientela. CRM que tiene por objeto la gestión de relaciones con los clientes mejorando la eficiencia tanto en las comunicaciones multicanal como de la logística de los servicios que se presta, servicios de asesoría a los clientes.
3.- Excelencia operativa; Las empresas hoteleras que tratan de ofrecer su servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia, la idea principal es ofrecer el mejor coste total, gestión de la cadena de aprovisionamiento, servicios al cliente.
En la actualidad un sistema de información de gestión precisa de la utilización de indicadores sobre los factores claves del hotel
Un indicador es el instrumento que informa del valor de un factor clave el factor clave en cierta forma , lo que es necesario medir mientras que el indicador se refiere más cuanto a la cuantificación de este factor clave especificando también como medir la evolución o consecución de dicho factor clave.
- Indicadores de mercado
- Indicadores de clientes
Indicadores vinculados al mercado
- Crecimiento del mercado respecto al año anterior
- Porcentaje de ocupación en los hoteles de la competencia
- Ingreso medio por habitación ocupada de los hoteles de la competencia
- Movimientos de turistas en la zona
- Estadísticas sobre movimiento de viajeros en aeropuertos/puertos
- Número de congresos en la zona
- Paridad del euro con la moneda de referencia
- Tasa de desempleo
- Tasa de consumo interior
- Índice de precios al consumo.
Indicadores vinculados al cliente (Precio,Calidad,Tiempo)
- % descuentos ofertados
- Benchmarking estratégicos de preciso
- % quejas de clientes
Principales objetivos son el volumen de clientes (adquisición de nuevos clientes), rentabilidad por cliente y por línea de producto, satisfacción de los clientes y fidelización, Distribución (Eficiencia en la red de ventas, Estacionalidad, Calidad del servicio), Mercados y competencias (Cuota de participación, Análisis de los mercados, Evolución futura previsible), Productos y Servicios (Desarrollo de nuevos productos y servicios, Análisis de los ciclos de vida), Publicidad y Promoción (Gastos de publicidad y Efecto publicitario), Calidad comercial (Calidad de conformidad, Calidad de diseño), Planificación comercial (Planificación de la ventas, Objetivos de precios y descuentos).
Cadena de valor en el área de clientes.
1.- Rentabilidad por cliente (Tasa de crecimiento de ventas)
2.- Participación en el mercado (Campañas de marketing)
3.- Satisfacción del cliente (Productos dirigidos a ese mercado)
4.- Fidelización de clientes (Retención de clientes)
Estamos en un área fundamental donde se proponen diversos indicadores y estudios de mercados.
4.- Propuesta de valor para accionistas (Fin)
Finalmente la empresa obtendrá unos beneficios de manera que último beneficiario será el Accionista, En la perspectiva financiera (Fin), en esta perspectiva el EVA – Economic Value Added es un indicador habitual dentro del (BSC), también el presupuesto es una herramienta destacar en esta ocasión el 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que deberían enlazarse con la estrategia formulada por la empresa y ello lleva a metas ambiciosas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones.
Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en las finanzas de las empresas son la estrategia del crecimiento (ingresos) y la estrategia de la productividad (costes) que desencadenan en la estrategia de las inversiones (ROI). Mejorar estructura financiera, Mejor uso de los activos, Gestión estratégica de costes nos llevara al aumento de la productividad y esto a su vez no optimiza el valor del accionista.
Cadena de valor en el área financiera
1.- Optimación del valor para el accionista (Cash Flow, Value Gap)
2.- Estrategia de inversiones (ROI)
3.- Estrategia del crecimiento (Ingresos)
4.- Estrategia de productividad (Costes)
1.- Crecimiento (ingresos): Crecimiento de ventas o aumento de la cuota de mercado visto así es uno de los objetivos más importantes. Elaboración de informes económicos, reporting financieros, incremento de las cifra de negocios, para conseguir el objetivo deseado.
2.-Gestión estratégicas de costes: Inicialmente de las posibilidades clasificación de costes que pueden plantearse, quizá la distinción entre Costes fijos (estructurales) y costes variables. El coste que no varia fijo o estructural y suele ser este el que nos interesa optimizar (optimización de costes empresariales), entre lo que podemos destacar eficiencia energética en el sector hotelero, optimización de costes financieros.
3.- Inversiones; En este caso una buena orientación a la maximización del ROI o del ROA conceptos asociados a la rentabilidad económica de los activos asimismo objetivos como mejorar de la capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de índole estratégica o conseguir unos niveles concretos de inversión
Contabilidad Financiera; Su objetivo es preparar informes sobre la situación de la dirección para terceros justificadamente interesados en la gestión de aquélla.
Sus documentos más representativos son el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y el estado del cambio del patrimonio neto.
Desde el punto de vista de la industria hotelera se elabora un plan contable específico para el sector.
Desglose de gastos específicos
601 Compras de alimentos perecederos
600 Compras de alimentos no perecederos
602 Compras de bebidas
6044 Compra de material de limpieza y lavado
60700 Servicio de alojamiento a clientes desv. sobrecontratación
60701 Servicio de comidas y restaurantes a clientes desv. sobrecontratación
6071 Servicios externos de restauración
6072 Servicios externos de lavandería
60751 Servicios externos de azafatas y congresos
6230 Comisiones agencias de viajes
6261 Comisión tarjeta de crédito
6262 Comisión por cambio de divisas
6570 Diferencias de arqueo en moneda nacional
Desglose de ingresos especificos
700 Ingresos prestación de servicios alojamiento
701 Ingresos por prestación de serv. de comidas y bebidas
7010 Ingresos por desayuno
70111 Ingresos por pensión completa
7012 Ingresos restaurantes
7013 Ingresos bares y cafeterías
7014 Ingresos por servicios de habitaciones
7015 Ingresos por minibar habitaciones
70170 Ingresos de banquetes y celebraciones
70173 Ingresos de cócteles
7021 Ingresos por prestación de serv. de comunicaciones
7020 Ingresos por prestación de serv. de lavandería
7030 Ingresos de salones de congresos y convenciones
708 Descuento por reclamaciones en la prestación de servicios
754 Ingresos por comisiones por servicios de carácter accidental
Cuentas de tesoreria
5700 Fondo de caja general
5702 Fondo de caja Restaurante
5703 Fondo de caja Bares y Cafetería
5711 Caja moneda extranjera
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Por lo que diriguir una compañía solamente prestando atención a los indicadores financieros no es lo correcto. Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
- Índice de liquidez.
- Índice de endeudamiento.
- Índice DuPont.
- Índice de rendimiento del capital invertido. (en la mayoria de los casos).
En relación con el ciclo de vida que se encuentra el negocio podemos evaluar una estrategia de crecimiento o de expansión, estrategia de mantenimiento o sostenibilidad, o una fase de madurez o recolección que sería realizada de una manera específica para cada empresa.
Principales Objetivos en el área financiera; Costes financieros, Rotación y Márgenes, Planificación financiera (Inversión, Financiación, Objetivos de rentabilidad).
Principales Objetivos en el área financiera; Costes financieros, Rotación y Márgenes, Planificación financiera (Inversión, Financiación, Objetivos de rentabilidad).
Los establecimientos hoteleros y su contabilidad
Los establecimientos hoteleros presentan distintas modalidades, hoteles urbanos de ciudad o comerciales, hoteles vacacionales de playa, de montaña, situados en balnearios, hoteles-apartamentos, moteles de carretera, hoteles especiales, como los Paradores Nacionales, enclavados en edificios históricos y además esta la modalidad de hostales y pensiones que son establecimientos hoteleros de menor entidad.
Los servicios más importantes que prestan los establecimientos hoteleros se pueden agrupar en habitaciones (sencilla, doble, suite), Restaurantes (desayuno, comida, cena, banquetes) Cafetería (bebidas, aperitivos, meriendas), Complementarios (lavandería, teléfono, aparcamientos, cambio de moneda, reservas de excursiones turísticas y visitas a la ciudad, etc.), Especiales (gimnasio, sauna, baños turcos, guardería, programas de animación turística, actividades deportivas).
Además en determinados hoteles existen servicios personales como peluquería y establecimientos comerciales como joyerías, boutiques de ropa, souvenirs, prensa, regalos.
En cuanto a la contabilidad de la actividad hotelera sus principales características son;
- Determinados elementos del inmovilizado material (lencería, vajilla, cubertería, cristalería) pueden amortizarse por el procedimiento de reposición.
- Otros elementos del inmovilizado material (muebles, tapices, cuadros y objetos antiguos, de arte o de alto valor) al no depreciarse económicamente no son objeto de amortización sistemática. Por ejemplo en la mayoría de los paradores nacionales pueden recogerse contablemente bienes históricos que como tales no son objeto de amortización. Pueden dotarse provisiones para su conservación.
- Determinados artículos de aprovisionamiento, como los productos alimenticios perecederos, se suelen considerar no inventariables es decir las compras se consideran consumidas.
- Entre los clientes hay que darle distinto trato contable a los intermediarios turísticos, como agencias de viajes minoristas y mayoristas.
- En los ingresos distinguir entre las prestaciones de servicios, objeto principal de la actividad hotelera de otros de gestión
- En muchas ocasiones no resulta clara la diferencia entre mejora y reparación de las instalaciones y elementos decorativos, por lo que normalmente se opta por considerar el desembolso como gasto del ejercicio.
El inmovilizado material del hotel
Como ya hemos indicado las inversiones en inmovilizado son las más cuantiosas en los hoteles, más del 70% del total del activo del hotel esta constituidos por activo fijo, sobre todo material, porque los inmovilizados inmateriales tienen menor importancia, dado al elevado volumen de estas inversiones , una correcta gestión y una adecuada política de amortizaciones básicas.
Dentro de las instalaciones podemos señalar (lavandería, sanitarias, instalaciones de cocina, instalaciones de cafetería), dentro del menaje y otros utensilios podemos destacar (pequeños aparatos como aspiradoras, ventiladores, herramientas de mantenimiento) este se regularizará como otras pérdidas en gestión cuando cause baja, esto se pude denominarse amortización por inventario.
En otras instalaciones tendremos en cuenta la decoración del hotel por último en otro inmovilizado material podremos incluir (lencería, vajillas y cubiertos, cristalería) en ciertos sectores de actividad como la hotelera se pueden valorar este inmovilizado material por una cantidad y valor fijos este es el caso de la lencería, vajillas y cubiertos, cristalería, en este caso la empresa puede optar por mantener la valoración inicial de la inversión en vez de contabilizar altas, bajas y su amortización., Esta forma de proceder equivale a considerar como amortización sistemática el importe de las compras por reposición. Se utiliza la cuenta 658 Reposición de lencería, vajilla, cubertería y cristalería.
Respecto a la amortización destacar que no se amortizan sistemáticamente mobiliario y objetos singulares (muebles, cuadros y objetos antiguos de arto o alto valor), inmovilizado histórico también cabe destacar que a los elementos de lencería, vajilla y cristalería se les puede aplicar el procedimiento de reposición como equivalente a la amortización, a los elementos de menaje y otros utensilios el procedimiento de inventario.
El ritmo de depreciación de los inmovilizados de un hotel es mucho más rápido que en cualquier otra empresa y además no sólo se deprecia con el paso del tiempo y el uso, sino que rápidamente se queda obsoleto y debe ser sustituido con cierta frecuencia. Todo esto debe ser tenido en cuenta al calcular las amortizaciones. Uno de los problemas que ha sufrido el sector hotelero es su fuerte descapitalización que tiene su origen en una política deficiente de las amortizaciones.
- Contabilización en cuentas separadas de las instalaciones del edificio, tales como ascensores, calderas, instalaciones de calefacción y aire acondicionado, esto es importante a la hora de calcular la depreciación de estos elementos no es uniforme.
- Las mejoras importantes que los propietarios realizan en los edificios, instalaciones y elementos decorativos deberán se contabilizados como un incremento de valor de los bienes mejorados, pero a veces es difícil saber donde termina la reparación y donde empieza la mejora del hotel y aumenta su capacidad productiva por ello hay una tendencia en el sector muy generalizada en el sector a cargar estos gastos a resultado del ejercicio.
- Respecto a eses inmovilizado característicos de los hoteles como son las vajillas, lencería y cristalería, mucha personas dentro del sector no lo considera inmovilizado pensamos que como su rotación es superior al año deberíamos tenerlo en cuenta como inmovilizado.
Otras de las cuentas importantes utilizadas en la gestión de los hoteles en el inmovilizado inmaterial son inversiones realizadas en inmuebles cedidos, o canon inicial por franquicia.
La primera de ellas recoge las inversiones realizadas en instalaciones y obras en inmuebles que no son propiedad de la empresa y se encuentran cedidos a favor de la misma. Esto se produce si se ha realizado un contrato de cesión (hotel en régimen de arrendamiento), esto se puede producir en grupos de empresas donde la matriz decida no asumir riesgos, tener la propiedad y realizar este tipo de contratos con las filiales que es la que desarrolla la gestión hotelera. Si existen dudas sobre la ejecución a término del contrato se deberá dotar una provisión para riesgos por el importe del valor neto contable de las inversiones no recuperables.
La segunda de ellas canon inicial por franquicia se utiliza para las empresas hoteleras en régimen de franquicia, la amortización deberá hacerse durante el plazo de duración de contrato de franquicia, teniendo presente las prórrogas posibles previsibles.
El funcionamiento de un hotel requiere una gran variedad de existencias que se están renovando constantemente. Dentro de ellas los productos alimenticios son los de mayor importancia. Todas suelen estar almacenadas en lugares diferentes, cámaras frigoríficas (productos perecederos y congelados), bodegas (bebidas), economatos (géneros alimenticios no perecederos) y almacén (artículos de limpieza, reposición, conservación y mantenimiento). Contablemente existencias de economato, existencias de bodega, existencias de almacén.
Debido a la variedad e importancias de las existencias de un hotel éstas deben estar sometidas a un control riguroso, que contribuirá al abaratamiento de los costes de producción de los servicios prestados. Deberán abrirse fichas de almacén para grupo homogéneo de géneros, donde consten las existencias iniciales, las entradas y sus procedencias, las salidas y sus destino (cocina, restaurantes, bares, cafeterías, habitaciones) y las existencias finales. Además de este control administrativo habrá que realizar los inventarios físicos, diferentes métodos de valoración, precio medio ponderado es perfectamente válido para la valoración de las existencias de economato, bodega, almacén cuando se produzcan distintos precios de entrada de un mismo género.
Respecto a los géneros precederos, como su compra es casi diaria no suelen tener inventario, los responsables de control de dichos artículos en los hoteles y restaurantes utilizan una técnica contable de control de inventarios muy utilizada actualmente denominada Just in time que consiste que la empresa opera con inventarios prácticamente igual a cero, de tal forma que tanto las existencias iniciales como las finales no se contabilizan , las compras se igualan a los consumos y desaparecen los costes de almacenamiento, aunque aumentan los de transporte, porque las compras se practican casi a diario, en grandes grupos hoteleros se pude crear una central de compras repartiendo el coste entre las diferentes empresas del grupo y siendo así más competitivos.
Las existencias podemos destacar los productos para la actividad hotelera como pueden ser productos alimenticios, bebidas (bodega), productos higiénicos, otros productos alimenticios economato (productos no perecederos). Hay que destacar que los productos alimenticios perecederos en muchas empresas hoteleras no se consideran inventariables por lo que esta cuenta estará con saldo cero. Otra cuenta a destacar en las existencias es materiales diversos en donde se recogen (artículos de limpieza, lavado, mantenimiento, publicidad). En la cuenta de material de oficina solo se utilizará si dicho material es inventariable ya que se puede optar por contabilizar el material no consumido como gastos anticipado.
El tratamiento contable de las cuentas de clientes en los hoteles difiere en algunos aspectos del de otras empresas, por un lado porque tienen distintas clases de clientes, y por otro lado por la particularidad del negocio hotelero, con prestaciones de servicios en distintos departamentos, que deben facturarse juntos y casi al instante de producirse. Además de las cuentas a cobrar de clientes los hoteles abren cuentas a otros deudores , como son los arrendamientos de locales y vitrinas del establecimiento para distintos negocios que no constituyen el objeto social del hotel y proporcionan ingresos accesorios.
En relación con los clientes en las empresas hoteleras tendremos cuatro tipo de clientes en general.
- Clientes individuales
- Las empresas y otras entidades
- Las agencias de viajes minoristas
- Las agencias de viajes mayoristas (tour-operadores).
Los clientes individuales suelen pagar en efectivo o con tarjeta de crédito en el momento que abandonan el Hotel, y por tanto, la cuenta solo está abierta durante su estancia. A estos clientes se les suele llamar clientes en tránsito o estantes. La contabilidad debe estar organizada de tal forma que cualquier consumo del cliente de un departamento (teléfono, restaurante, cafetería, lavandería) se comunique de forma inmediata al área de facturación.
Importante la aceptación de cheques se pude contabilizar en la cuenta 576 cheques al cobro es importante reducir los costes de las comisiones bancarias de los terminales de puntos de ventas cuando se cobra mediante tarjeta (negociación bancaria) y utilizar el cobro mediante cheque de manera excepcional para no incrementar costes financieros.
Clientes de empresas y otras entidades
Determinadas entidades u empresas pueden tener cuentas abiertas en el hotel debido que se alojan con frecuencia empleados (representantes, ejecutivos) o celebran reuniones, congresos, seminarios y comidas de trabajo.
En estos casos la factura suele aplazarse y nos conlleva un sobre coste de financiación, este es un sector que no se ha desarrollado los suficiente, vacaciones para equipos de trabajo de empresas extranjeras.
Agencias de viajes minoristas
Las agencias de viajes minoristas intermedian entre los viajeros y el hotel cobrando una comisión, los viajeros pueden llegar de forma individual o colectiva. El hotel puede cobrar directamente al cliente o bien de la agencia, en este último caso la agencia facilita al cliente un bono en el constan los servicios contratados que éste deberá entregar al establecimiento hotelero y que sirve de base para la facturación posterior.
De todas formas deberán abrirse cuentas individuales por los posibles consumos fuera de los servicios contratados por la Agencia o cobrarse dichos servicios en el momento de prestarse lo mismo, creemos que lo más correcto es lo segundo ya que mucho clientes se marchan del hotel sin realiza los debidos pagos o cargándose a otros clientes por error, perjudicando así el beneficio del hotel sobre todo en temporada alta en hoteles vacacionales.
El cobro a las agencias de viajes minoristas suele realizarse de forma aplazada con los vencimientos acordados. En algunos casos el crédito se instrumenta en efectos de giro, que se pueden descontar bancariamente, en determinadas ocasiones se puede solicitar a la agencia de viajes el prepago del servicio a prestar.
En el caso de que el cliente pague directamente al hotel se abonará a la agencia de viajes la correspondiente comisión más el IGIC, podemos utilizar la cuenta 657 comisiones a intermediarios turísticos.
Si se factura a la agencia de viajes minorista en base a los bonos entregados por los clientes tendrá que deducirse la comisión y su correspondiente IGIC.
Agencias de viajes mayoristas (tour-operadores)
Los tour-operadores contratan con la empresa hotelera grupos de viajes, en la mayoría de los casos a media pensión o pensión completa. En muchos casos pueden contratar el hotel completo, sobre todo en épocas de verano en la costa.
Los precios pueden ser netos o precios comisionables o brutos, también se pacta la forma de cobro por el hotel, siendo frecuente los anticipos en caso de contratarse con antelación por el tour-operador, reservándose determinado número de plazas.
Los ingresos en la actividad hotelera
Tenemos que destacar los ingresos por alojamiento, restaurante, ingresos complementarios (teléfono, lavandería, minibar). En caso de ingresos por media pensión, pensión completa tendrá que desglosarse, a efectos contables la parte asignada a la habitación y a la alimentación para acogerse al departamento oportuno, cada concepto por separado.
En la cuenta otros ingresos de gestión se recogerá alquiler de salones, arrendamiento de locales, comisiones. En el arrendamiento de locales comerciales ubicados en el edificio o complejo hotelero, destinados a joyería, regalos, prensa. Estos ingresos pueden tener una parte fija y otra variable en función del volumen operacional del negocio, en la cuenta de comisiones se recogerá los ingresos de servicios de intermediación en la venta de productos como visitas a la ciudad, excursiones, así como la venta de entradas a espectáculos o salas de fiestas.
Los gastos en la actividad hotelera
Las claves en la gestión de empleados y su repercusión en el ROI del hotel
Los precios de transferencia en la industria hotelera (transfer pricing)
Una empresas hotelera suele adoptar una estructura divisional debido a las necesidades de coordinación entre los departamentos, las razones que frecuentemente se aducen para justificar el tratamiento de todas o algunas de las divisiones de la compañía como centros de beneficios para medir en cada segmento a la organización y a los resultados totales de la empresa. Confiriéndole la responsabilidad sobre los beneficios, el director de división está en mejor posición para tomar aquellas decisiones que tienen consecuencias de signo distinto sobre ingresos y gastos (decisiones sobre precios que afectan al volumen de explotación). La oficina central de la empresa tiene básicamente una función de control administrativo y de pool financiero.
Las empresas donde se realizan transferencias de bienes o servicios de una división a otra como es el caso del sector hotelero en este tipo de empresas el problema surge en la valoración de productos que se transfieren, el valor que se atribuye a estas transacciones suele conocerse como precio de transferencia. No olvidar que el beneficio divisional tiene que utilizarse como elemento de control, sin embargo el director de la división se ve condicionado por estos precios de transferencia en las decisiones de explotación (a la hora de comprar las materias primas, aceptar una determinada oferta, fijar precios) como conseguir un precio de transferencia optimo desde los dos puntos de vistas de la evaluación de la labor gerencial y el de las decisiones de explotación.
La solución en el sector hotelero es que los precios de transferencia sea igual coste variable-estándar unitario, recibiendo la división suministradora del servicio una cantidad anual predeterminada para cubrir el coste fijo de la división, esta carga fija puede negociarse periódicamente, estableciéndose en función de la capacidad reservada para la división que compra el producto, (Precios de transferencias en dos partes o escalones), este sistema tiene varias ventajas, no perjudica a la división que recibe el servicio o el producto, ya que no se transmiten los costes fijos de la división que suministra el servicio.
Por otro lado implica a la oficina central en el control de los costes fijos de las divisiones, otra utilidad es que cada división sabe los costes fijos del resto por medio de la cantidad anual predeterminada en función del volumen de ventas, está información es de utilidad al fijar los precios del producto o servicio final en cada división.
Por último las divisiones se ven recompensadas con la cuantía anual que cubren sus costes fijos para el margen de beneficio, puede reportarles algo de beneficio si está calculada sobre los activos empleados en elaborar el producto o servicio en cuestión, ya que si aumenta el volumen de actividad pueden bajar estos costes fijos.
Es habitual que en la gestión hotelera los departamentos del hotel formen a su vez parte de divisiones que en su conjunto realicen la totalidad de la gestión del hotel por lo que si estas divisiones se facturan entre si sus servicios hasta que lleguen al cliente sabremos en donde estamos ganando margen comercial o perdiendo dicho margen por lo que es muy necesario controlar la facturación de cada una de ellas y mejorarla para poder ser competitivos y abaratar los servicios para aumentar el margen de beneficio por cliente. Podemos utilizar precios pactados (por debajo del mercado coste-variable estándar) entre las diferentes divisiones del hotel para mejorar la operativa interna y los flujos de tesorería, esto permite diversificar el riesgo entre las diferentes divisiones del hotel y gestionar el hotel según los responsables de cada división en la producción, por otro lado la oficina central gestionará los costes fijos de cada división, esto nos lleva a una cuenta de explotación en cada división, por lo que si mejoramos la compras al exterior y negociamos un coste-variable estándar entre las diferentes divisiones mejoraremos el resultado global del hotel.
Ejemplo, si la división de limpieza (departamento de limpieza y el departamento de lavandería) factura por debajo del precio de mercado a la división de alojamiento (departamento de alojamiento) será rentable mantener este servicio. Centralizado este sin nos referimos a un grupo de empresas hoteleras ya que a mayor productividad menores costes fijos y utilizando los precios de transferencia entre las empresas del grupo pactando precios por debajo del mercado, podemos distribuir el beneficio. Conclusión la división de alojamiento tendrá menores costes y mayores beneficios que puede repercutir en una bajada de precios y que nuestra cadena hotelera sea más competitiva.
Como ya hemos comentado debería de existir una cuenta de ingresos por cada concepto que representan un canal de producción del hotel, estas cuentas se podrían agrupar en otras de carácter general que reflejen los ingresos de un departamento concreto pudiendo a su vez esta ultimas agruparse en otras cuyos saldos indiquen los ingresos en un área de producción o división del hotel.
El total de ingresos del hotel será la suma de los saldos de las cuentas de ingresos representativos de cada área o línea de servicios. Esto quiere decir que las cuentas que se definan en la contabilidad tienen que coincidir con las áreas de producción si se pretende un funcionamiento ágil y real de la contabilización de los ingresos adecuados a cada complejo hotelero. Por lo que en conclusión cada cuenta contable tiene que aportar información sobre el canal de producción, el departamento y la división o área de producción.
Igualmente tendríamos que centrar las cuentas de gastos, específicas por centros de costes ( es decir línea de servicio, departamento y división o área de producción) El planteamiento es el mismo que las cuentas de ingresos, las necesidades legales y de información específica de los gastos de producción del hotel tienen quedar cubiertas y además deben facilitar cuando sea posible el análisis de los rendimientos internos de los diferentes servicios que hotel ofrece a sus clientes, por eso consideramos que el desglose de los gastos de explotación debe ser máxima.
De cara a la contabilidad analítica, se utilizan claves de reparto de los costes para los gastos de estructura generales por porcentajes asignados a cada división, por lo que si por un lado en la explotación utilizamos cuentas por división y por otra parte contabilidad analítica para los costes de estructura de la empresa. Así tendremos información segmentada por una parte la explotación y por otra parte los costes de estructura, delimitando así las responsabilidades de los directores de operaciones y de la dirección general.
Este sistema de combinar cuentas contables con información de la explotación por división y contabilidad analítica para los costes de estructura asignados a cada división permite examinar de forma separada la gestión de explotación y de forma conjunta ahorrando desgloses de costes en la contabilidad analítica y permitiendo simplificar el trabajo. Esto permite realizar una contabilidad específica para nuestro hotel diferenciándola del resto y permitiendo crear una ventaja competitiva con menores necesidades de información, obteniendo así una cuenta de explotación por división y por departamento, diferenciando los resultados de explotación de los costes de estructura del hotel.
Conclusión el reporte de explotación como el de estructura de cada división permitirá mejorar los resultados globales del hotel según el análisis de sus responsables, distribuyendo las cargas de estructura entre las diferentes divisiones, compartiendo el inmovilizado y los recursos humanos del hotel y mejorando así la explotación según las necesidades de los clientes, permitiendo disminuir costes al reducir la carga estructural, esto producirá un aumento del beneficio y genera valor para el accionista.
Los gastos en la actividad hotelera
Los gastos que suelen presentarse en un hotel no difieren de forma importante a los de otras empresas. Los más importantes pro su cuantía son los gastos de personal, reparaciones, conservación y mantenimiento; compras y existencias (materias primas y otros aprovisionamientos) y amortización del inmovilizado.
En primer lugar tener en cuenta las compras de existencias, compras de productos alimenticios perecederos, de bebidas, de productos alimenticios (economato), productos higiénicos, otros aprovisionamientos.
Respecto a uno de los gastos fundamentales a controlar en la industria hotelera son las reparaciones y conservación del hotel sobre todo en los hoteles de categoría superior que suele recoger cantidades significativas, ya que es esencial para los mismos que las instalaciones y los elementos decorativos estén en perfecto estado y además puedan renovarse con frecuencia por motivo de actualización de imagen. En los hoteles es habitual que no haya distinción entre mejora, sustitución y conservación optándose por recoger los desembolsos por dichos conceptos siempre como gastos.
También tiene especial importancia la cuenta de alquileres cuando un hotel se explote en régimen de arrendamiento, esto permite para algunas empresas separar la propiedad de la actividad hotelera.
Economía de las empresas turísticas y aspectos contables de los establecimientos hoteleros.
La empresa turística no difiere del concepto general de empresa, de tal forma que todos los principios económicos del mercado pueden ser aplicados a este tipo de entidades que cuenta con unas características que la tipifican como puede ser:
- El elevado stock de capital que debe mantener invertido en inmovilizado.
- La utilización intensiva del factor humano
- La estacionalidad de la demanda que obliga a adaptar sus organizaciones a producción, comercialización y distribución a la irregularidad de sus ventas.
- La generación de productos que no pueden ser almacenados.
- La ubicación de sus instalaciones que deben ser próximas a los recursos turísticos.
- La inflexibilidad de los procesos productivos
- La alta elasticidad de la demanda
Cabe señalar que tenemos que diferenciar la demanda turística interior a la demanda turística extranjera para diseñar nuestra estrategia de mercado la demanda nacional turismo de verano e invierno (turismo de costa, turismo de montaña). Dentro de la demanda interna como externa tenemos que tener en cuenta la duración de la instancia el nivel de gasto.
La cuota de mercado se mueve exclusivamente en función de los niveles o variaciones que sufren los precios de los países vendedores, la comunidad económica europea es decir la zona euro después de la consolidación fiscal, obligará al conjunto la industria hotelera española a ser más competitiva por la presión fiscal y esto traerá consigo una bajada de precios que podremos llegar a conseguir con una mayor inversión en innovación y tecnología dentro del sector, sobre todo en energía renovables para abaratar los costes y niveles de eficiencia energéticos superiores, en este momento podemos hablar de mercados turísticos más caros y más baratos, que determinará el origen de la demanda y la categoría del equipamiento que ha de absorber la demanda esperada, a la vista de esto podemos decir que existe una correlación casi perfecta entre los índices de precios y las características de los turistas que llegan a los diferentes mercados.
Se puede decir que no hay dos empresas turísticas idénticas, hay diversas modalidades de entretenimiento, de alojamiento, de restauración, que llegan a ofrecer el mismo servicio pero de distintas formas dependiendo de los clientes, por lo que las necesidades de información se tienen que adaptar a la empresa turística y sus servicios por lo que la contabilidad se tiene que adaptar a la circunstancias particulares de cada empresa reflejando sus necesidades de información.
Otros de los factores fundamentales en la industria hotelera es la creación de profesionales cualificados en el trato con la clientela y la inversión en (alojamiento, restauración y transporte), Por otro lado entre las fuentes de financiación de los proyectos podemos destacar, inversión privada, crédito oficial, crédito privado, capital privado procedente del exterior, alianzas con grupos hoteleros a nivel mundial.
Entre los objetivos principales será llegar a una tasa de rentabilidad financiera, alcanzar nuevos puntos de equilibrio que incrementan esa rentabilidad y al mismo tiempo que proporcionen la generación de fondos reduciendo simultáneamente los costes de producción, mantener altos niveles de ocupación, adaptarse a la nuevas tecnologías y a las dimensiones de equilibrio dictados por los mercados de la demanda.
Mejorar la imagen del producto o servicio, antes los clientes y los trabajadores seguir una estrategia de imagen y promoción del producto o servicio prestado, además de esto los objetivos tienen que ser de carácter social (ayudas a la formación de profesionales, practicas de empresas) y medioambiental (mejora del equilibrio ecológico) que pueden repercutir indirectamente en los beneficios empresariales.
Otras maneras de volver más competitivo el sector puede ser crear una oferta de precios a percibir por el establecimiento según los servicios ofertados (calida superior, calidad media), servicios de propinas para el personal permitiendo esto mejorar la imagen del hotel entre los empleados y mejorar los servicios que dan estos a los clientes, flexibilidad en las estancias y promociones para la oferta de nuevos productos.
Las empresas turísticas dedicadas al alojamiento concentran mayores inversiones en inmovilizado material instalaciones técnicas, maquinaria, mobiliario. Por lo que la inversión se tiene que adecuar a la demanda turística y al mercado (turismo de alto nivel adquisitivo, turismo familiar, turismo de congresos) ya que las amortizaciones serán un coste elevado. Cuando los hoteles operan con agencias de viajes mayoristas (tour-operadores), suelen surgir importantes inversiones en derechos de cobros sobre clientes y la masa patrimonial de deudores adquiere relevancia por lo que es conveniente no peder la liquidez para evitar costes de financiación, esto puede ocurrir en grupos de empresas (cadenas hoteleras) donde se producen un importante número de inversiones financieras permanentes que restan capacidad de maniobra al grupo.
En cuanto a los costes en la empresa hotelera, hay que tener en cuenta que una correcta contabilidad analítica de las divisiones que aglutinan a los departamentos del hotel determinaran en el balance de situación de cada división la estructura de los costes fijos (según el inmovilizado y el personal asignado a cada división) entre ellos podemos destacar las amortizaciones, reparaciones, gastos de personal que serán controlados por la dirección general del hotel, mientras que la estructura de costes variables vendrá determinada por la cuenta de explotación de cada división según las ventas que cada una de ellas haga al margen de contribución del hotel que serán de responsabilidad del director de operaciones de cada división.
Respecto a las existencias, que fundamentalmente comprenden las inversiones en economato, bodega y almacenes generales, suponen inversiones que en le caso de determinados establecimientos hoteleros pueden llegar a ser relevantes queden de alguna forma relegados debido a el enorme capitalización en activos fijos, del balance de las empresas hoteleras.
En cuanto a la financiación la relación entre recursos propios y ajenos no tienen patrones comunes de comportamiento si bien el exceso de endeudamiento a largo plazo suele ser uno de los problemas del sector hotelero debido a las inversiones en inmovilizado primeros años de actividad y renovación de la planta hotelera, por eso es conveniente saber cual son las necesidades de nuestro establecimiento hotelero y las políticas de subvenciones de la administración central y de las comunidades autonómicas en el sector turístico general.
En el proceso contable de las empresas turísticas es determinante definir los ingresos y gastos específicos del sector en el que nos encontramos por ejemplo un hotel vacacional, importancias de de las definición y concertación de las cuentas de gestión ya que la actividad de la empresa determina los tipos de gastos e ingresos.
En los hoteles vacacionales los ingresos provienen de tres fuentes básicas; alojamiento, restauración y servicios complementarios que se prestan a los clientes, directamente por el establecimiento o mediante subcontratación.
En cuanto a los gastos de explotación como sucede en general en el sector servicios los procesos productivos de las empresas turísticas exigen la contratación de mucho más factor humano, que convierte al factor humano los gastos de personal en el epígrafe de mayor significado entre las cargas de las empresas hoteleras, independientemente de los aprovisionamientos de materiales propios de los hoteles en este sector toma relevancia los servicios exteriores, construcción de hoteles que tienen cedidos los edificios en régimen de explotación, el mantenimiento y la conservación del inmovilizado en las empresas de alojamiento, la publicidad, las comunicaciones, las primas de seguros.
Dentro del hotel el departamento de administración y contabilidad tiene una doble vertiente administrar y controlar la empresa tanto los aspectos contables, como una vertiente económica y financiera, como es la elaboración de presupuestos y de inventarios, la valoración , el análisis de inventarios y las financiaciones y en general todas aquellas operaciones que con trascendencia patrimonial, tengan cuantificación monetaria, siempre que supongan, una valoración en cuanto a costes y política empresarial.
Las claves en la gestión de empleados y su repercusión en el ROI del hotel
A la Gestión de Empleados corresponde todas las actividades en las que influyen o son influidos las personas relacionadas con el hotel, por eso es responsabilidad y función integral de todo el hotel y no de un departamento o área específica. Es por ello que tiene un carácter multidisciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas para su desarrollo efectivo y eficiente.
Todos sabemos que los costes fijos que se producen en el hotel se podrán reducir con una mayor ocupación, debido a que los costes de estructura representan una proporción casi del 70% en el resultado del hotel debido a las amortizaciones de inmovilizado téngase en cuenta que la dotación anual a las amortizaciones constituyen una de las partidas más importantes en las cuenta de resultado del hotel (que se deben controlar mensualmente) y el gasto de personal, entendemos que este último tiene que ser un coste de estructura asignado a cada división según el volumen medio de demanda del hotel durante varios años (últimos cinco años).
Tendremos que asignar un personal adecuado a esta, para así evitar costes de contratación y despidos por lo que a nuestro parecer si nos basamos en la demanda media del hotel para mantener un personal fijo mejoraremos la formación de este personal y en tiempos de aumento de la demanda podremos facturar de una división a otra según las necesidades de personal, por lo que esto permitirá que el personal conozca parte de los servicios que ofrece el hotel y se formará en varios departamentos permitiendo una mayor competitividad tanto para la empresa como para el personal asalariado.
Esto no llevará a una reducción de costes de personal bastante considerable y a mejorar los puestos del personal dentro del hotel al ampliar sus competencias sabremos quienes son los más capacitados para un puesto u otro según sus cualidades, esto mismo se debe realizar con los directores de operaciones de cada división para mejorar competencias y conocimientos sobre las diferentes actividades del hotel. El proceso de facturación del personal entre las divisiones del hotel no solo se puede aplicar cuando aumenta la demanda si no también en periodos vacacionales del personal, permitiendo así que se facturen entre división las prestaciones de servicios del personal de una a otra según las necesidades operativas.
Los enfoques sistémico, proactivo, multidisciplinario y participativo, son esenciales en la Gestión de empleados desde un punto de vista estratégico. De ahí que el proceso de planificación en la empresa y, en especial, el proceso de planificación del componente humano, deba ser contemplado en términos de obtención de resultados fácilmente medibles y mensurados. La gestión y relación con el cliente interno (personal) conlleva unas características que comprometen la visión estratégica de toda empresa y en los hoteles aún más, ya que seguimos insistiendo en la peculiar actividad del turismo en general y del hospedaje en particular. Estamos hablando de relaciones estrictamente personales donde, por tanto, las personas suponen el mejor y más importante activo de toda organización.
El marketing hotelero como estrateguia de mercado
Todas las funciones del hotel o restaurante deben estar orientadas hacia la tarea de satisfacer las necesidades de los clientes.El marketing busca la integración de esfuerzos hacia metas comunes, el cliente es el objetivo principal de la empresa, por lo tanto la organización y la operación empresarial deben estar dirigidas al mercado.
EL MARKETING ESTRATÉGICO
Todas las funciones del hotel o restaurante deben estar orientadas hacia la tarea de satisfacer las necesidades de los clientes.El marketing busca la integración de esfuerzos hacia metas comunes, el cliente es el objetivo principal de la empresa, por lo tanto la organización y la operación empresarial deben estar dirigidas al mercado.
Dentro del markenting podemos entrar en el marketing estratégico y lo productos del sector hotelero y sus precios.
EL MARKETING ESTRATÉGICO
1. La investigación de mercado en el sector hotelero
2. Análisis del entorno y la demanda del sector hotelero
3. El comportamiento del consumidor hotelero
4. La segmentación del mercado hotelero
EL PRODUCTO HOTELERO Y EL PRECIO
EL PRODUCTO HOTELERO Y EL PRECIO
1. El concepto y los elementos del producto hotel.
2. El posicionamiento del hotel en el mercado.
3. Identificación del producto: la marca hotelera.
4. La creación y desarrollo del producto hotelero.
5. El servicio y la atención al cliente hotelero.
6. El precio del producto hotelero.
Como podemos utilizar las nuevas tecnologias para incrementar las ventas
El Turismo Electrónico: Del Uso de Internet al E-Commerce y al E-Business
En esta nueva concepción del negocio turístico se utilizan las Intranets para reorganizar los procesos internos, las Extranets para las transacciones que se desarrollan con los socios u otros agentes externos (proveedores, turoperadores y agencias mayoristas) e Internet para la interacción con todos los participantes. Bajo esta perspectiva, las tecnologías de red mencionadas resultan herramientas clave para el e-Turismo pues facilitan un nuevo planteamiento innovador del negocio turístico que puede ser determinante para la competitividad de la empresa. N El e-Turismo afecta a todos los niveles de administración de una empresa turística porque en el nivel operativo apoya la gestión de la actividad turística de la empresa con un mayor acercamiento al cliente, en el nivel táctico incluye el comercio electrónico y aplica las TI para maximizar la eficiencia de la empresa turística, y en el nivel estratégico supone un cambio completo de los procesos de negocio, de la cadena de valor al completo así como de las relaciones estratégicas que la empresa mantiene con sus participantes.
El Turismo Electrónico: Del Uso de Internet al E-Commerce y al E-Business
– Turismo electrónico: una concepción multidimensional
– Internet, Intranets y Extranets: herramientas clave para el e-Turismo
– El comercio electrónico en el sector turístico: concepto, modalidades,
aplicaciones e implicaciones
– El e-Business en el sector turístico: conceptos, aplicaciones e implicaciones
En esta nueva concepción del negocio turístico se utilizan las Intranets para reorganizar los procesos internos, las Extranets para las transacciones que se desarrollan con los socios u otros agentes externos (proveedores, turoperadores y agencias mayoristas) e Internet para la interacción con todos los participantes. Bajo esta perspectiva, las tecnologías de red mencionadas resultan herramientas clave para el e-Turismo pues facilitan un nuevo planteamiento innovador del negocio turístico que puede ser determinante para la competitividad de la empresa. N El e-Turismo afecta a todos los niveles de administración de una empresa turística porque en el nivel operativo apoya la gestión de la actividad turística de la empresa con un mayor acercamiento al cliente, en el nivel táctico incluye el comercio electrónico y aplica las TI para maximizar la eficiencia de la empresa turística, y en el nivel estratégico supone un cambio completo de los procesos de negocio, de la cadena de valor al completo así como de las relaciones estratégicas que la empresa mantiene con sus participantes.
Los hoteles que consiguen un elevado índice de comentarios positivos en la Red, mejoran de manera significativa su imagen, lo cual se traducirá en última instancia en un aumento de la demanda, así como una mejora en el RevPar.
Las valoraciones que se publican en Internet sobre un hotel, representan por tanto, un importante índice de calidad para las personas que las consultan y su valor influye sobre el precio que están dispuestas a pagar para alojarse en el mismo.
Por consiguiente, la reputación online tiene un valor que podemos definir como la diferencia de precio (tanto positiva como negativa) que un cliente está dispuesto a pagar, en función de la calidad que éste tenga con respecto a sus competidores.
El cálculo de este valor se puede desarrollar de distintas maneras. Personalmente proponemos que este análisis de marketing se desarrolle en cuatro fases
1.- Definición del mercado objetivo del hotel y de sus competidores: lo más importante son las opiniones de los clientes potenciales acerca de los hoteles con los que compite.
2.- Definición de las fuentes de información online más influyentes para este mercado: no todos los comentarios tienen el mismo valor.
3.-Estudio del impacto de estas fuentes de información online sobre la percepción de marca (percibida por los componentes del mercado objetivo al hotel y a sus competidores): con esto se determina el posicionamiento de cada hotel en función del sistema de valores de sus clientes potenciales.
4.-Estimación de la propensión al pago de los turistas respecto al posicionamiento de las marcas antes determinado: se estima la variación de precio que puede producir un cambio sobre la decisión de compra.
Aplicaciones e-business en hoteles
Estamos siendo testigos de un importante hito en la historia de la comercialización hotelera. A medida de que los establecimientos toman conciencia de la importancia de la venta directa, y despliegan con mejor o menor éxito sus estrategias enfocadas a posicionar su sitio web, vemos como otras empresas se unen a la carrera de ofrecer ventajas competitivas en forma de servicios de Marketing, Posicionamiento, Diseño Web y Motores de Reservas.
El hecho de que cada empresa es libre de elegir sus tácticas de penetración en el mercado, su forma de darse a conocer y los métodos que utilizan para convencer a unos hoteleros desbordados por la necesidad, y el gran número de ofertas que tienen hoy por hoy a su alcance.
Lo que diferencia a una empresa, es su grado de Responsabilidad hacia sus clientes y los servicios que le proporciona. Si además una empresa es responsable con su equipo y sus competidores, es cuando uno puede sentirse orgulloso de ella.
El hecho de que cada empresa es libre de elegir sus tácticas de penetración en el mercado, su forma de darse a conocer y los métodos que utilizan para convencer a unos hoteleros desbordados por la necesidad, y el gran número de ofertas que tienen hoy por hoy a su alcance.
Lo que diferencia a una empresa, es su grado de Responsabilidad hacia sus clientes y los servicios que le proporciona. Si además una empresa es responsable con su equipo y sus competidores, es cuando uno puede sentirse orgulloso de ella.
El analisis del riesgo en la industria hotelera
A través de la historia, la profesión contable se ha centrado primordialmente en el área de finanzas. Hoy, como resultado de la velocidad de cambio en el ambiente de negocios, las organizaciones necesitan estar preparadas para reaccionar en forma inmediata a los riesgos que im-pidan el logro de objetivos de la organización. Esto ha forzado a las áreas contables a integrarse totalmente al negocio, dejando de ser departamentos que presenten únicamente datos históricos, listados de información para uso exclusivo de otras áreas y, en general, un departamento operativo que no participa en la toma de decisiones. Actualmente, y resultado de la implementación de los nuevos sistemas de información en tiempo real (ERP—Enterprise Resource Planning entre otros), el área de finanzas tiene la posibilidad y la necesidad de cambiar su rol de generación de información al de participante activo en la operación al generar e interpretar información de negocios.
El área de finanzas debe ser un promotor de la administración de riesgos, a través del análisis de la información e indicadores claves de desempeño buscando variaciones e indicadores que alerten sobre el posible riesgo de no alcanzar los objetivos esperados. Para que dicho análisis sea eficiente, es necesario que el área de finanzas conozca a fondo el negocio y pueda presentar datos que realmente tengan un impacto en los resultados día a día. Aquí se da una relación importante entre finanzas y el análisis de riesgos.
El análisis de riesgos se puede dividir en Estrategia (alcanzar objetivos) y Procesos (flujos de las actividades y operaciones diarias). Dentro del sector hotelero hay que destacar que las operaciones diaras son sumamente importante para evitar riesgos, destacamos algunos de los puntos.
Uno de los puntos básicos en la gestión es tener controles eficientes para determinar estas situaciones sin que supongan un coste excesivo para el la explotación del hotel. El plan maestro del hotel deberá estudiar cual es el nicho de mercado al cual enfoca sus esfuerzos (Turismo de negocios, turismo de aventura, turismo familiar, gran turismo, backpackers o ecoturismo).
Las necesidades son distintas en todos los mercados recordemos que nuestros hoteles por su tamaño, ubicación y estructura, podemos diversificar la oferta esto ayudará a diversificar el riesgo. El análisis de procesos internos incluye una revisión de las actividades relacionadas entre los distintos departamentos y la identificación de los distintos riesgos que amenazan al logro de los posibles objetivos.
En el análisis estratégico deben considerarse las alianzas/outsourcing pactadas con el hotel de proveedores de servicios y productos necesarios para el desarrollo de la actividad hotelera (Afiliaciones de marketing, renta de auto, sistema de reservas, proveedores Tv por cable, compañías de entrenimiento).
Auditoria interna de control del efectivo y las inversiones (ingresos de efectivo y su ingreso en las entidades bancarias, procesos y arqueos de caja, documentos que autorizan los desembolsos de caja, pruebas de efectivo conciliación con saldos bancarios y control de los derivados de activos subyacentes y de las transaciones de las inversiones), control interno de las cuentas a cobrar y de los ingresos (análisis de antiguedad de saldos, pignoración de cuentas a cobrar, transaciones por facturara y no reflejadas en la contabilidad), control interno de los Iventarios y costes de los productos vendidos (sistema periódico de inventarios, compromisos de compras (materias primas), compromisos de ventas (reservas), programa maestro de producción).
Conclusión el análisis de riego en la industria hotelera es una herramienta útil para los siguientes puntos como lo sería una funsión avanzada de auditoria interna o un due diligence, tanto para el efecto de toma de desiciones como para el análisis externo del hotel el análisis de riesgo puede ser considerado como un generador de valor.
Por lo que sería interesante crear subvenciones al transporte de pasajeros reduciendo dichas tasas, pasajeros que vengan con paquetes turísticos a España para abaratarlos los costes y realizar más atractivo el destino turístico, sobre todo en zonas con una mayor industria hotelera, a través de las comunidades autónomas más afectadas, como pueden ser Canarias y Baleares.
Ambos incrementos, que se califica de "considerables", "perjudicarán la recuperación del sector turístico isleño como locomotora de la reactivación de la economía global en Canarias y de España en su conjunto, entre ellas se destaca una en la que se "muestra su total rechazo a las medidas anunciadas por el Gobierno de Canarias con el incremento del IGIC para el sector alojativo que, a partir del 1 de julio, previsiblemente, pasará del 5 al 7 %".
En él se subraya que los hoteleros de la isla también consideran "negativo para la Islas Canarias como destino turístico el incremento de las tasas aeroportuarias programado por el Gobierno central para aplicar por AENA desde este verano".
Ya que, al igual que la subida del IGIC previsiblemente el IVA, repercutirá en "el factor precio", que "es decisivo en la elección de un destino turístico para el disfrute de las vacaciones por parte de los turistas nacionales y extranjeros", debido a las políticas de recortes y consolidadación fiscal aplicadas en toda Europa, esto no es conveniente para el sector hotelero "A más costes, menos presencia de turistas". Por lo que se recomienda un estudio en el sector hotelero, de reducción de costes utilizando las TIC, y mejorando la estructura de personal y del inmovilizado de las empresas hoteleras e inovando mediante la diversificación de la oferta turistica, que pude llevar a la creación de nuevas divisiones, departamentos o secciones dentro del hotel (por ejemplo una división responsable de turismo rural, senderismo y caminos reales , organización de eventos, rutas de montaña para ciclistas) , esto nos obligará a todos a ser más competitivos.
Este incremento que ocasionará "una grave merma a las empresas turísticas de Canarias", cuyos contratos, "donde se pactan los precios", se suscriben con un año de antelación, por lo que será "muy difícil" repercutir en los precios a cobrar a sus clientes esa subida fiscal, se argumenta en el sector hotelero , la única manera de evitar esto es negociar con el Gobierno de Canarias diferir el pago de la subida del impuesto en los contratos ya firmados con tour-operadores, para poder incrementar esta subida en los nuevos contratos y así poder repercutir los precios a cobrar a los clientes. Esto permitirá un respiro al sector y planificar la nuevas condiciones con los clientes.
El cuadro de mando integral en las empresas hoteleras
Es un instrumento de gestión que actualmente lo utilizan el 70% de las grandes empreasas hoteleras, esto producto aparece en el momento que los productos y servicios se tienen que adaptar cada vez más a las necesidades de los clientes. Así pues los recursos humanos de las empreasas hoteleras se están convirtiendo en un factor importante para aportar valor a las empresas, los empleados pueden ayudar a que los procesos de las empresas sean de calidad y que de esta manera puedan ofrecer productos adaptados a los requerimientos del cliente y las empresas puedan conseguir sus objetivos estratégicos que se traducen en última instancia en la creación de valor.
En el entorno actual, los activos físicos que reflejan la contabilidad únicamente son una pequeña parte del valor de una empresas, así si los directivos gestionan únicamente a partir de esta contabilidad no tienen en cuenta los elementos que determinan la mayor parte del valor (los empleados, los procesos y los clientes).
El exito de este instrumento parte también de un compromiso y liderazgo muy importante por parte de la propiedad de la empresa (accionistas) y los directivos de la misma, la alineación del personal de la empresa es fundamental, Así pues los recursos humanos eje central del sector hotelero tienen que llevar cabo procedimientos excelentes para que los procesos sean de calidad de esta forma se responderá a las necesidades de los clientes , la empresa conseguirá sus resultados financieros y será capaz de generar valor para el accionista.
Definición de la misión, determinación y vinculación de los factores claves de exito y selección de indicadores en el sector hotelero.
Definir la misión para el hotel, y para cada uno de sus departamentos. La misión del hotel prestación de servicios de alta calidad y valora añadido a los clientes adaptandose a sus necesidades y aportandoles diversión y entretenimiento dovirseficación de la oferta, preseguirá objetivos económicos determinados como (incremento de ventas, crecimiento, rentabilidad).
Definición de la misión para cada departamento (ejemplo departamento comercial y financiero) en el departamento comercial promover y desarrollar los planes y acciones que permitan conocer las necesidades de los demandantes adecuando los servicios ofertados a los segmentos a los que se dirige la empresa, persiguiendo en todo momento el incremento de ventas del hotel y la generación de valor al accionista.
Misión del departamento financiero, obtener el máximo beneficio de las finanzas de la empresa , es decir la misión tiene que ser común a la del hotel.
Cuando se ha definido la misión del hotel y de los departamentos se definen unos factores claves de éxito en téminos de personal, procesos internos, clientes y finanzas para cadad departamento, igualmente puede suceder para las divisiones, estos factores claves es lo que la empresa tiene que hacer para conseguir su misión, relacionando los factores claves entre si a través de causa-efecto esto permite dar opiniones y tener un concenso de como alcanzar los objetivos.
(ejemplo, empleados motivados, incentivados llevan a los procesos. Adaptación de la demanda, precio adecuado, buena atención al cliente, servicio de calidad, llevan a los clientes. Cliente actual contento, facilita la compra, mejora la reputación o la marca del hotel, cliente fiel llevan a las finanzas. Aumento de ventas del hotel , ventas a nuevos clientes).
Como podemos ver esto con lleva en cada prespectiva del proceso los factores claves como pueden ser (empleado formado permite transmitir sus conocimientos a los clientes sobre los productos del hotel, empleado motivado incremento del rendimiento, empleado incentivado, aparte del trato recibido por el empleado es importante que el precio sea el adecuado) por otro lado en los procesos podemos destacar (cumplimiento del presupuesto de gasto, optimización de los excedentes de caja, excelencia en los procedimientos).
Con respecto a los factores claves de las finanzas ( reducción de costes y el incremento de los ingresos financieros ayudaran al ROE del hotel aumente, acceso a financiación poco costosa) con respecto a los factores claves para el cliente (volvemos al principio es importante los precios, el servicio prestado calidad de los departamentos , atención personalizada, esto llevará a la fidelización del cliente o lo que es lo mismo cliente satisfecho), esto permite en último estremo mayores beneficios para el accionista.
Selección de indicadores para medir si los aspectos claves de lo que esta haciendo la empresa en estos momentos, miden si lo que hace hoy en día los empleados de la empresa conduce o no a la concecución de los objetivos a largo plazo (misión). los indicadores puden ser cuantitativos como cualitativos dependiendo del factor clave analizado. Permiten controlar los diferentes procesos de la empresa y posibilitan también la obtención de información de gestión teniendo en cuenta que los indicadores cualitativos son muy útiles dado que anticipan lo que más tarde se reflejan los indicadores cuantitavos.
Clases de indicadores, empleado formados, empleados incentivados, empleados motivados y satisfechos según cada departamento y el nivel de especialización y trato con el cliente, rendimiento por empleado, adaptación a la demanda, amplitud de productos ofrecidos a los clientes, precio adecuado, cliente actual contento y servicio de calidad, aumento de ventas de los clientes actuales, facilidad de compra central de reservas, pagina web del hotel, publicidad y propaganda en la red, cumplimiento de presupuestos de gastos, acceso a financiación poco costosa, reducción de costes, aumento de ingresos financieros, cliente satisfecho, accionista satisfecho con los resultados.
Fase de implantación estará en manos de un responsable que se comunicará con cada jefe de operaciones o de división para que este transmita a cada departamento las relaciones casuales entre los diferentes factores claves para cada departamento y los indicadores vinculados a estos.
Los indicadores son muy importantes porque permiten el control y liberan a los empleados de procesos que generan poco valor añadido para la empresa, para hacer posible que la empresa hotelera consigua sus objetivos será necesario fijar un objetivo para cada indicador y vincular la consecución de los objetivos por indicador a unos incentivos para cada uno de los departamentos.
Normalmente para cada indicador se establece un objetivo y se hace un seguimiento mensual de la consecución de dicho objetivo.
El análisis de riesgos se puede dividir en Estrategia (alcanzar objetivos) y Procesos (flujos de las actividades y operaciones diarias). Dentro del sector hotelero hay que destacar que las operaciones diaras son sumamente importante para evitar riesgos, destacamos algunos de los puntos.
1. Sobre venta de habitaciones
2. Sistema de reservas obsoleto
3. Cargos erróneos en consumos
4. Inventarios no disponibles
5. Servicio de bar excedido en cantidades establecidas
6. Cobros en efectivo no reportados
7. Cargos no registrados en front desk al partir el huésped
8. Centros de costos con bajo control en inventarios
9. Baja demanda de servicio por situación política/social adversa en la regiónUno de los puntos básicos en la gestión es tener controles eficientes para determinar estas situaciones sin que supongan un coste excesivo para el la explotación del hotel. El plan maestro del hotel deberá estudiar cual es el nicho de mercado al cual enfoca sus esfuerzos (Turismo de negocios, turismo de aventura, turismo familiar, gran turismo, backpackers o ecoturismo).
Las necesidades son distintas en todos los mercados recordemos que nuestros hoteles por su tamaño, ubicación y estructura, podemos diversificar la oferta esto ayudará a diversificar el riesgo. El análisis de procesos internos incluye una revisión de las actividades relacionadas entre los distintos departamentos y la identificación de los distintos riesgos que amenazan al logro de los posibles objetivos.
En el análisis estratégico deben considerarse las alianzas/outsourcing pactadas con el hotel de proveedores de servicios y productos necesarios para el desarrollo de la actividad hotelera (Afiliaciones de marketing, renta de auto, sistema de reservas, proveedores Tv por cable, compañías de entrenimiento).
Auditoria interna de control del efectivo y las inversiones (ingresos de efectivo y su ingreso en las entidades bancarias, procesos y arqueos de caja, documentos que autorizan los desembolsos de caja, pruebas de efectivo conciliación con saldos bancarios y control de los derivados de activos subyacentes y de las transaciones de las inversiones), control interno de las cuentas a cobrar y de los ingresos (análisis de antiguedad de saldos, pignoración de cuentas a cobrar, transaciones por facturara y no reflejadas en la contabilidad), control interno de los Iventarios y costes de los productos vendidos (sistema periódico de inventarios, compromisos de compras (materias primas), compromisos de ventas (reservas), programa maestro de producción).
Conclusión el análisis de riego en la industria hotelera es una herramienta útil para los siguientes puntos como lo sería una funsión avanzada de auditoria interna o un due diligence, tanto para el efecto de toma de desiciones como para el análisis externo del hotel el análisis de riesgo puede ser considerado como un generador de valor.
Modelo de gestión de riesgos comerciales y financieros
A continuación se explica cómo se puede combinar los factores de mercado con los factores de empresa para ello en la industria hotelera hay que plantear tres etapas organización, información, desición. En el primer punto definir la organización los niveles de responsabilidad e información de riesgos es decir determinar los riesgos dentro de cada división, evaluar estos riesgos, conocimiento de la estructura del hotel, políticas de competidores, análisis de la conyuntura económica, prespectivas y previsiones, alcanzar referencias presupuestadas. Estudio de las diferencias con respecto al presupuesto, diferencias contables, evaluar los cambios de tipos de interes en la financiación, estudio de la áreas afectadas departamentos comerciales, departamentos financieros, dirección general.
En la estructura organizativa tener en cuenta los medios materiales y personales del hotel, la comunicación interna entre divisiones y la dirección general, la asignación de responsabilidades, la comunicación con terceros al hotel, clientes, proveedores, entidades financieras.
El riesgo financiero será responsable el director financiero del hotel, la banca electronica y los sistemas de software de tesorería y gestión de riesgos permiten resolver las necesidades de información.
En las etapas de información acerca de la ocupación hotelera es fundamental ya que la inversión tiene que ser en proporción a las expetativas de ocupación (encuesta sobre los turistas de la zona) para no generar pérdidas, en un estudio de mercado del sector hotelero se demuestra que los atributos que determinan el exito son la relación calidad-precio, amabilidad en el servicio, actividades complementarias, calidad de habitaciones y localización del hotel.
La etapa de de desición se descompone a su vez en planificación, gestión y control, la planificación se realiza a finales de cada año para el años siguiente, consiste en definir los objetivos y políticas para el nuevo ejercicio. Periódicamente se recomienda revisar los resultados de gestión para ver si están en línea con los objetivos, y sino indentificar nuevas estrategias de actuación.
Tenemos que tener un planteamiento de la evolución de la económia no es lo mismo tiempo de crisis y subidas de impuestos que tiempos de bonanzas recomendamos no sólo utilizar referencias de mercado sino también empresariales, estudiar posibles escenarios adversos y favorables para tomar desiciones no alejadas de una realidad ni de otras es decir equitativas, simular el impacto individual por división del hotel y el conjunto de la empresa, alcanzar flexibilidad operativa entre el inmovilizado del hotel y el personal, dentro del riesgo financiero utilizar lo menos posibles instrumentos derivados, compensar entre divisas y determinar el riesgo bancario existente en la financiación relación coste-flexibilidad como la opción a tipo medio de financiación de esta forma no se hipotecará a largo plazo la empresa y por otro lado se ayudará a segurar el casch flow de la empresa.
En la estructura organizativa tener en cuenta los medios materiales y personales del hotel, la comunicación interna entre divisiones y la dirección general, la asignación de responsabilidades, la comunicación con terceros al hotel, clientes, proveedores, entidades financieras.
El riesgo financiero será responsable el director financiero del hotel, la banca electronica y los sistemas de software de tesorería y gestión de riesgos permiten resolver las necesidades de información.
En las etapas de información acerca de la ocupación hotelera es fundamental ya que la inversión tiene que ser en proporción a las expetativas de ocupación (encuesta sobre los turistas de la zona) para no generar pérdidas, en un estudio de mercado del sector hotelero se demuestra que los atributos que determinan el exito son la relación calidad-precio, amabilidad en el servicio, actividades complementarias, calidad de habitaciones y localización del hotel.
La etapa de de desición se descompone a su vez en planificación, gestión y control, la planificación se realiza a finales de cada año para el años siguiente, consiste en definir los objetivos y políticas para el nuevo ejercicio. Periódicamente se recomienda revisar los resultados de gestión para ver si están en línea con los objetivos, y sino indentificar nuevas estrategias de actuación.
Tenemos que tener un planteamiento de la evolución de la económia no es lo mismo tiempo de crisis y subidas de impuestos que tiempos de bonanzas recomendamos no sólo utilizar referencias de mercado sino también empresariales, estudiar posibles escenarios adversos y favorables para tomar desiciones no alejadas de una realidad ni de otras es decir equitativas, simular el impacto individual por división del hotel y el conjunto de la empresa, alcanzar flexibilidad operativa entre el inmovilizado del hotel y el personal, dentro del riesgo financiero utilizar lo menos posibles instrumentos derivados, compensar entre divisas y determinar el riesgo bancario existente en la financiación relación coste-flexibilidad como la opción a tipo medio de financiación de esta forma no se hipotecará a largo plazo la empresa y por otro lado se ayudará a segurar el casch flow de la empresa.
Conclusión la realidad evidencia la gran dificultad de previsiones en el mercado hotelero en este sentido es conveniente basar la previsiones en los tipos de presupuestos, balance de la empresa, datos historicos, actualización de precios al mercado y categoría del hotel. Para conocer los riesgos comerciales y financieros hay que elaborar informes de riesgos en diferentes escenarios unos más adversos (años de mayor declive de la actividad hotelera) y otros menos adversos (mejores años de actividad hotelera) llegando a elaborar un informe de riesgo adecuado a la realidad equitativa entre los dos escesenarios permitiendo así tomar una desición de cobertura recomendable, y comprobando que instrumentos podemos utilizar antes de comenzar cada ejercicio económico, un sistema de información del mercado del sector turístico y financiero es funadamental y el haber implementado un modelo de gestión de riesgos son esenciales para el sector hotelero.
El sector hotelero y el aumento de la tasas aeroportuarias y las posibles subidas del IVA y el IGIC
Las Tasas son los tributos cuyo hecho imponible consiste en la utilización privativa o el aprovechamiento especial del dominio público, la prestación de servicios o la realización de actividades en régimen de derecho público que beneficien al contribuyente, cuando los servicios o actividades no sean de solicitud o recepción voluntaria para los contribuyentes o no se presten o realicen por el sector privado.
Las subidas de tasas aeroportuarias afectaran de manera significativa al todo el sector hotelero español ya que encarecerá los destinos turísticos hacia nuestro país siendo menos competitivos que otros destino por razón de precios, constituye el hecho imponible de estas tasas la utilización del dominio público aeroportuario y la prestación por el ente público Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA) de los servicios inherentes a dicha utilización.
Teniendo en cuenta que somos unos del los países del sur de la Comunidad Económica Europea con gran cantidad de hoteles vacacionales, las políticas del gobierno tienen que cambiar hacia un estímulo de la economía Española y sobre todo con subvenciones al sector turístico en esta área para que las compañías aéreas contribuyan al desarrollo del turismo en nuestro país y se genere riqueza, los sujetos pasivos de estas tasas que son las compañías aéreas cuyas aeronaves (el importe de esta tasa se repercute a los pasajeros en el correspondiente título de transporte el billete, de manera desglosada o no del precio).
Ambos incrementos, que se califica de "considerables", "perjudicarán la recuperación del sector turístico isleño como locomotora de la reactivación de la economía global en Canarias y de España en su conjunto, entre ellas se destaca una en la que se "muestra su total rechazo a las medidas anunciadas por el Gobierno de Canarias con el incremento del IGIC para el sector alojativo que, a partir del 1 de julio, previsiblemente, pasará del 5 al 7 %".
En él se subraya que los hoteleros de la isla también consideran "negativo para la Islas Canarias como destino turístico el incremento de las tasas aeroportuarias programado por el Gobierno central para aplicar por AENA desde este verano".
Ya que, al igual que la subida del IGIC previsiblemente el IVA, repercutirá en "el factor precio", que "es decisivo en la elección de un destino turístico para el disfrute de las vacaciones por parte de los turistas nacionales y extranjeros", debido a las políticas de recortes y consolidadación fiscal aplicadas en toda Europa, esto no es conveniente para el sector hotelero "A más costes, menos presencia de turistas". Por lo que se recomienda un estudio en el sector hotelero, de reducción de costes utilizando las TIC, y mejorando la estructura de personal y del inmovilizado de las empresas hoteleras e inovando mediante la diversificación de la oferta turistica, que pude llevar a la creación de nuevas divisiones, departamentos o secciones dentro del hotel (por ejemplo una división responsable de turismo rural, senderismo y caminos reales , organización de eventos, rutas de montaña para ciclistas) , esto nos obligará a todos a ser más competitivos.
Este incremento que ocasionará "una grave merma a las empresas turísticas de Canarias", cuyos contratos, "donde se pactan los precios", se suscriben con un año de antelación, por lo que será "muy difícil" repercutir en los precios a cobrar a sus clientes esa subida fiscal, se argumenta en el sector hotelero , la única manera de evitar esto es negociar con el Gobierno de Canarias diferir el pago de la subida del impuesto en los contratos ya firmados con tour-operadores, para poder incrementar esta subida en los nuevos contratos y así poder repercutir los precios a cobrar a los clientes. Esto permitirá un respiro al sector y planificar la nuevas condiciones con los clientes.
El cuadro de mando integral en las empresas hoteleras
Es un instrumento de gestión que actualmente lo utilizan el 70% de las grandes empreasas hoteleras, esto producto aparece en el momento que los productos y servicios se tienen que adaptar cada vez más a las necesidades de los clientes. Así pues los recursos humanos de las empreasas hoteleras se están convirtiendo en un factor importante para aportar valor a las empresas, los empleados pueden ayudar a que los procesos de las empresas sean de calidad y que de esta manera puedan ofrecer productos adaptados a los requerimientos del cliente y las empresas puedan conseguir sus objetivos estratégicos que se traducen en última instancia en la creación de valor.
En el entorno actual, los activos físicos que reflejan la contabilidad únicamente son una pequeña parte del valor de una empresas, así si los directivos gestionan únicamente a partir de esta contabilidad no tienen en cuenta los elementos que determinan la mayor parte del valor (los empleados, los procesos y los clientes).
El exito de este instrumento parte también de un compromiso y liderazgo muy importante por parte de la propiedad de la empresa (accionistas) y los directivos de la misma, la alineación del personal de la empresa es fundamental, Así pues los recursos humanos eje central del sector hotelero tienen que llevar cabo procedimientos excelentes para que los procesos sean de calidad de esta forma se responderá a las necesidades de los clientes , la empresa conseguirá sus resultados financieros y será capaz de generar valor para el accionista.
Definición de la misión, determinación y vinculación de los factores claves de exito y selección de indicadores en el sector hotelero.
Definir la misión para el hotel, y para cada uno de sus departamentos. La misión del hotel prestación de servicios de alta calidad y valora añadido a los clientes adaptandose a sus necesidades y aportandoles diversión y entretenimiento dovirseficación de la oferta, preseguirá objetivos económicos determinados como (incremento de ventas, crecimiento, rentabilidad).
Definición de la misión para cada departamento (ejemplo departamento comercial y financiero) en el departamento comercial promover y desarrollar los planes y acciones que permitan conocer las necesidades de los demandantes adecuando los servicios ofertados a los segmentos a los que se dirige la empresa, persiguiendo en todo momento el incremento de ventas del hotel y la generación de valor al accionista.
Misión del departamento financiero, obtener el máximo beneficio de las finanzas de la empresa , es decir la misión tiene que ser común a la del hotel.
Cuando se ha definido la misión del hotel y de los departamentos se definen unos factores claves de éxito en téminos de personal, procesos internos, clientes y finanzas para cadad departamento, igualmente puede suceder para las divisiones, estos factores claves es lo que la empresa tiene que hacer para conseguir su misión, relacionando los factores claves entre si a través de causa-efecto esto permite dar opiniones y tener un concenso de como alcanzar los objetivos.
(ejemplo, empleados motivados, incentivados llevan a los procesos. Adaptación de la demanda, precio adecuado, buena atención al cliente, servicio de calidad, llevan a los clientes. Cliente actual contento, facilita la compra, mejora la reputación o la marca del hotel, cliente fiel llevan a las finanzas. Aumento de ventas del hotel , ventas a nuevos clientes).
Como podemos ver esto con lleva en cada prespectiva del proceso los factores claves como pueden ser (empleado formado permite transmitir sus conocimientos a los clientes sobre los productos del hotel, empleado motivado incremento del rendimiento, empleado incentivado, aparte del trato recibido por el empleado es importante que el precio sea el adecuado) por otro lado en los procesos podemos destacar (cumplimiento del presupuesto de gasto, optimización de los excedentes de caja, excelencia en los procedimientos).
Con respecto a los factores claves de las finanzas ( reducción de costes y el incremento de los ingresos financieros ayudaran al ROE del hotel aumente, acceso a financiación poco costosa) con respecto a los factores claves para el cliente (volvemos al principio es importante los precios, el servicio prestado calidad de los departamentos , atención personalizada, esto llevará a la fidelización del cliente o lo que es lo mismo cliente satisfecho), esto permite en último estremo mayores beneficios para el accionista.
Selección de indicadores para medir si los aspectos claves de lo que esta haciendo la empresa en estos momentos, miden si lo que hace hoy en día los empleados de la empresa conduce o no a la concecución de los objetivos a largo plazo (misión). los indicadores puden ser cuantitativos como cualitativos dependiendo del factor clave analizado. Permiten controlar los diferentes procesos de la empresa y posibilitan también la obtención de información de gestión teniendo en cuenta que los indicadores cualitativos son muy útiles dado que anticipan lo que más tarde se reflejan los indicadores cuantitavos.
Clases de indicadores, empleado formados, empleados incentivados, empleados motivados y satisfechos según cada departamento y el nivel de especialización y trato con el cliente, rendimiento por empleado, adaptación a la demanda, amplitud de productos ofrecidos a los clientes, precio adecuado, cliente actual contento y servicio de calidad, aumento de ventas de los clientes actuales, facilidad de compra central de reservas, pagina web del hotel, publicidad y propaganda en la red, cumplimiento de presupuestos de gastos, acceso a financiación poco costosa, reducción de costes, aumento de ingresos financieros, cliente satisfecho, accionista satisfecho con los resultados.
Fase de implantación estará en manos de un responsable que se comunicará con cada jefe de operaciones o de división para que este transmita a cada departamento las relaciones casuales entre los diferentes factores claves para cada departamento y los indicadores vinculados a estos.
Los indicadores son muy importantes porque permiten el control y liberan a los empleados de procesos que generan poco valor añadido para la empresa, para hacer posible que la empresa hotelera consigua sus objetivos será necesario fijar un objetivo para cada indicador y vincular la consecución de los objetivos por indicador a unos incentivos para cada uno de los departamentos.
Normalmente para cada indicador se establece un objetivo y se hace un seguimiento mensual de la consecución de dicho objetivo.
Reducción de costes en las empresas hoteleras
El reto para muchas empresas es conseguir mejorar los costes y por tanto la eficiencia sin perjudicar a las principales partes interesadas de la empresa especialemente a clientes y trabajadores, como se puede observar la gestión de efeiciencia de costes se consigue tanto en la explotación referida al producto hotelero y a la estructura del hotel es uno de los pilares básicos dentro del modelo de negocio que incluye el modelo económico y el modelo financiero que han de permitir satisfacer las necesidades del cliente generando beneficios y liquidez en la empresa.
Técnicas de reducción de costes y de mejora de la gestión de activos de la estructura hotelera, las técnicas que se utilizan son las mejoras de modelo económico que explica como al empresa obtiene sus beneficios y también el modelo financiero que transforma los beneficios en liquidez.
En el modelo económico tenemos que tener en cuenta los ingresos de clientes, precio, plazo de pago, costes de producto y estructura. Mientras que en le modelo financiero estudiaremos el capital circulante, stocks, inversión y financiación, clientes y proveedores.
Técnicas basada en el sistema organizativo del hotel departamentos, divisiones se utilizan los centros de responsabilidad para que los directivos gestionen mejor los recursos del hotel a su cargo y se asignan a cada responsable los costes de cada departamento del hotel gestionando su propia cuenta de explotación, de esta forma se asigna a cada responsable la costes vinculados a su centro de responsabilidad, esta técnica va acompañada del establecimiento de precios de transferencia para poder facturar los servicios que se prestan los distintos centros de responsabilidad del hotel (divisiones).
El diseño de la organización del hotel y el estudio de las divisones más eficientes permite reducir costes y utilizar divisiones como centros de excelencia para la atención del cliente aumenta el beneficio del hotel, también las opciones de compras y ventas de productos y servicios a filiales de grupos en mejores condiciones que al exterior permiten una reducción de costes.
La gestión efeciente de los costes tanto del producto (direcciones de operaciones) como de la estructura (dirección general).
Si todas estas técnicas las combinamos con el presupuesto en base cero que persigue el despilfaro cero, para ello se revisan todos los costes partiendo de cero sin dar por bueno ninguno de los que han existido hasta el momento y se analizan euro a euro esto permite que no se den por bueno el coste del año anterior al cual se le añade la inflación este tipo de actuaciones provocan que los presupuesto crezcan de forma desproporcionada.
Cuando tenemos costes y los repartimos por departamento según como se establezca dicho reparto se crearán conductas, por lo que creemos que los costes de estructura se repartan por departamento pero queden solamente asumidos por la dirrección general según sus estimaciones y presionen a los jefes de operaciones a reducir el consumo de estos solamente en la producción permitiendo esto que sea más competitivos revisandolos mensualmente según la actividad de cada departamento y sus resultados de explotación, otro enfoque que puede ser útil, se trata de diseñar un producto del precio de venta (target costing) precio de venta objetivo - margen de beneficio deseado = coste objetivo una vez que conocemos el coste máximo al que debería ascender una unidad de producto se trata de iniciar el proceso de diseño con las caracteristicas necesarias sin que su coste supere el coste objetivo.
Este enfoque se conoce también como el nombre de ingenería simultánea que requiere la funciones de I+D (reducción de costes energeticos), contabilidad (utilización de contabilidad por división y departamentos para costes de explotación y contabilidad analítica de repartos de costes para la estructura), marketing (segmentado por tipo de turismos y mercados), en una empresa hotelera que base su modelo de negocio orientado a la reducción de costes desde la fase de concepción del producto final que desea ofrecer a sus clientes.
También podemos reducir costes dependiendo del número de productos que ofrecemos y que no sean competitivos en la cuenta de resultados de nuestras divisiones del hotel, reducción de costes en materias primas (utilización una central de compras para los hoteles de la cadena y obtención de descuentos por volumen de compras con nuestros proveedores), en procesos de explotación utilizando nuevas tecnóloguias de I+D aplicadas a la estructura y a la estrategía de todos los establecimientos permitiendo sinerguía con el volumen y la eficiencia realizando proyectos pilotos en algún establecimiento para ver el comportamiento del ahorro efectivo de costes en cada división.
Demostrar el compromiso de la propiedad con los empleados reduciendo las jornadas laborales en periodos de poca ocupación y permitiendo así mantener el empleo y reducir costes de personal y que se compensarán con horas extras en periódos de alta ocupación hotelera, hacer coincidir la vacaciones de los empleados en los periódos de baja ocupación.
Estudios de las divisiones del hotel y que actividades generan más valor (por las que el cliente este dispuesto a pagar más) que otras y reorientar los servicios y la atención al cliente hacia las actividades que generan más valor para la empresa y para el resultado de cada división. Mejoras de los procesos dentro de cada división permitiendo reducir costes de personal (horarios de producción) de medios materiales y de estructura.
Otras de las propuestas ver que divisiones no son rentables y cuales se pueden externalizar (subcontratación) para el grupo de empresas siendo el coste menor según su incidencia en la cuenta de explotación del hotel, por ejemplo no es lo mismo tener dos lavandería en diferentes complejos que tener una sola para el grupo o externalizar el servicio, se aboga que los servicios compartidos entre las diferentes empresas del grupo siempre van a ser a un coste inferior que la externalización ya que podremos tener un sercio muchos más baratos y compartidos entre las empresas del grupo mayor mejora tecnólogica y mayor productividad al prestar a servicios a varias empresas del grupo, permitiendo también ampliar la línea de negocio al exterior.
Reducir costes no se trata de abaratar servicios sino de mejorara la calidad utilizando nuevas tecnóloguias en I+ D y ser más competitivos en una económia global esto nos permite tener una mejor imagen con los stakeholders (parte interesadas) y crear valor para los empleados, proveedores, clientes y accionistas. Mediante el rediseño organizativo, mejora de procesos internos, utilización de presupuestos en base cero por división, segmentación de la estructura y la explotación para poder mejorar el resultado final de los servicios prestados a los clientes y el beneficio del hotel.
Como incentivar las ventas en el sector hotelero y reducir costes, cuando podemos planificar nuestras ventas podemos reducir costes de explotación, esto se debe a establecer políticas de empresas de descuentos sobre ventas anticipadas así se debe conseguir un cierto seguimiento para ver que se cumplen las pautas marcadas, disminución de los costes por planificación de ventas, estudio de los clientes para mejora de consumos de servicios y aumentos de las ventas esto provocará una disminución de los costes fijos del establecimiento hotelero. Esto quiere decir que el hotel tiene que promover la descuentos en algunos departamentos como puede ser el de habitaciones para que el conjunto del hotel salga beneficiado mediante el accesoramiento del departamento de markenting haciendo estudios de los clientes potenciales.
El estudio de la áreas claves del hotel para invertir en estas, es fundamental en la generación de ingresos, la reducción de costes en electriciadad y energuía (formar al personal en hábitos de ahorro energetico), seguros (evitar riesgos obsoletos y seguros duplicados, servicios de profesionales (pueden ser incorporados al hotel mediante empleados especializados), telecomunicaciones (acceso restringuido a determinados departamentos, solamente comunicaciones internas para el resto).
Reestructuración sostenible de la industria hotelera para garantizar el flujo de caja
Mejora rápida del flujo de caja mediante la reducción del capital circulante neto , la reducción de los costes operativos y mediante la reestructuración del pasivo.
La gestión de inventario, la reducción de los efectos a cobrar y el aumento de las cuenta a pagar son pasos comprobados para reducir el capital circulante, reevaluar las inversiones planificadas se deben planificar las inversiones de acuerdo con su justificante estratégico y financiero y en función del escenario actual adaptar y posponer invesiones individuales, auditar el presupuesto de centros de costes evaluando los escenarios y analizando las posociones de costes y recalibrar los presupuestos.
Hallar ganancias rápidas en las compras y en las prestaciones de servicios reducir los costes de materias primas , congelar las contrataciones y reubicar a los trabajadores en las áreas según su cualificación, cualidades y méritos. Examinar el desarrollo de las TI cuando se trata de mejorar los costes de la TI el enfoque se centra en la arquirectura tecnólogica, el análisis del ciclo de vida , los procesos de servicios y aplicación , los costes totales de la estructura y las operaciones globales. Reestructurar la Deuda a la hora de reestructurar la deuda, el reto radica en hallar el equilibrio adecuado entre las técnicas financieras y la obtención de un rápido impacto que pudea llegar a una mejora de la condiciones y un reajuste de los pactos con la entidades de crédito. Mediante recompra de la deuda, Recapitalización y refinanciación , Reestructuración con dinero nuevo, Conversión de la deuda.
Conclusión en sentido estricto el objetivo debería centrarse en desplegar los recuros y optimiazar los activos y las inversiones actuales, al tiempo que se examina también las estrategía corporativa fundamental en la explotación. Nuestro enfoque examina diversas medidas que pueden mejorar la liquidez y la rentabilidad y reajustar y fortalecer la estrategia de la empresa.
- Impulso de las ventas, establecimiento de liquidez, reevaluzación de las inversiones, minimización de riesgos, mejora de los procesos de negocios, gestión de las tecnologías de la información, productos y servicios nuevos, activos fijos enfoques a la producción, optimización de la presencia en el mercado, transformación del modelo de negocio, servicios compartidos y externalización, programa fitness organizacional, optimización de las cadenas de suministro, reducción de gastos de estructura, fijación de precios de impacto dual, retención de clientes, reducción del capital circulante neto, titulización de la financiación, programas de crecimiento.
Como se crea valor para el departamento financiero del hotel (ejemplo)
Utilización de una matriz para el diseño de políticas financieras del hotel
Utilización de una matriz para el diseño de políticas financieras del hotel
- Planificación de finanzas, centralización de finanzas, outsorcing procesos por profesionales del sector (nivel de costes, flexibilizar costes y procesos financieros).
- Implantación de programas de gestión de tesorería, Cash pooling, mejora relación banco-empresa (cobros-pagos, gestión de excedentes).
- Gestión de riesgos (operativos y financieros) instrumentos de cobertura, Modelo de gestión de riesgos.
- Impuestos (planificación fiscal) Aplazamiento y compensación de impuestos, cuenta corriente tributaria, régimen de consolidación fiscal, estructura societaria, impuestos diferidos.
- Gestión de activos y estructura del capital. Activos fijos (utilización de renting y leasing), Sctokcs mejora de inventarios (utilización de la lógistica para adecuarnos a la demanda y disponer de existencias al momento para evitar costes de almacenaje), Clientes, (utilización de mejores condiciones financieras con entidades bancarias respecto a los ingresos de clientes) respecto a la estructura del capital definición de esta (utilización de préstamos sindicados, project finance, captial-riesgo) coste de la deuda vs rentabilidad de la empresa.
Ventajas de la implantación de este sistema en la Industria Hotelera
1.- Permite consolidar de modo uniforme los informes de hoteles individuales a la matriz.
2.- Potenciar su utilización como instrumento para la toma de decisiones
3.- Permite una información detallada de los ingresos, gastos y costes acumulados y asignados por cada departamento y sus márgenes de contribución. (Información analítica), ofrece información de los indicadores de cada departamento.
4.- Proporciona una evaluación precisa de la contribución individual de los departamentos a la rentabilidad del hotel.
5.- Fijación de precios de ventas a partir del margen obtenido, en función de la temporada, permite aceptar o rechazar los precios de ventas de los tour-operadores o agencias de viaje.
6.- Facilita una gestión por responsabilidades al tener claramente asignada a cada área los ingresos y los gastos a sus respectivos responsables.
7.- Fija nítidamente la responsabilidad del director del hotel respecto de la que corresponde al Consejo de Administración, socios o propietarios
9.- Elaboración de cuadros de mando e indicadores de gestión específicos del sector hotelero.
10.- Fija normas para la elaboración y control del presupuesto.
11.- Reduce los costes de estructura y los costes de los procesos internos que acompañan al producto final y permite conocer los márgenes de producción.
12.- Ofrece un servicio de control de calidad a través de los indicadores de las unidades de servicios al cliente.
13.- Información específica del sector
a) Tipología contractual de las empresas hoteleras
b) Sistemas de información de las empresas hoteleras
c) Contabilidad de costes
d) Fijación de precios de venta, subcontratación
e) Presupuestación y Análisis de las desviaciones
f) Problemática específica de la industria hotelera
g) Indicadores de gestión y Cuadros de mando
h) Fiscalidad de las operaciones vinculadas
i) Estrategias de marketing para el sector hotelero
j) Las gestión Medioambiental
k) Sistema uniforme de cuentas para el sector hotelero (Modelo Anglosajón)
Hoteles recomendados en el sector hotelero de las Islas Canarias
